“2014年萬科也沒有完成（股權激勵）。”任志強稱，萬科銷售規模雖然達到2000億元，但根本完不成股權激勵，一些高管骨幹們都跑了。“沒辦法之後，萬科實施了合夥人制，我認為這就是為了躲避此前股東大會確立的股權激勵機制，這是失敗的”。

　　任志強稱，萬科雖然規模達到了2000億元，但股權激勵完不成，“這是失敗的”。

　　卸任華遠地産董事長之職的任志強用大部分時間去做公益，“今年在阿拉善可能要呆上160多天”，任志強稱。離開華遠之後，阿拉善SEE生態協會會長成了任志強的“主要職業”，與過去談起房地産市場滔滔不絕相比，現在在他眼中，談梭梭木比談房子話多。

　　值得一提的是，華遠地産的現任管理層仍不自覺地稱他為“老闆”。5月1日，華遠地産總經理孫懷傑和任志強一同接受《證券日報》在內的多家媒體採訪，任志強坦言，“跟華潤分手以後，我確實很保守，相對保守不利於規模擴大。”

　　而面對華遠地産2014年業績有所下滑的局面，任志強直言，“我承認我有問題，去年老想著退休的事兒，業績有點下降了。”

　　不過，孫懷傑向《證券日報》記者透露，華遠地産今年將適當擴大規模，在開放程度上、合作等方面將更加積極。

　　“吐槽”萬科股權激勵完不成

　　“我們跟華潤合作時，是中國增長速度最快的公司。但在亞洲金融危機的時候，我們發現規模迅速擴大是個錯誤，所以就變得保守了，開始追求穩健和安全。”

　　“華遠地産雖然保守，但綜合經營效益始終排在前十位，凈資産回報率指標最好看”，任志強直言，“你們可以看看萬科，萬科因為凈資産回報率一直不達標，才導致股權激勵失敗。”

　　據記者了解，萬科先後啟動了三次股權激勵方案。第一次股權激勵對像是全員，且無相關業績考核標準；2006 年啟動第二次股權激勵方案，萬科當時推出為期三年(2006年-2008年) 的股權激勵計劃，將提取激勵基金的條件設定為：同時滿足公司年凈利潤 (NP) 增長率超過15% 和公司全面攤薄的年凈資産收益率(ROE)超過12% 的雙重要求，並要求每股收益增長率超過10%，但萬科僅2006 年度的計劃得以完成，2007年夭折，2008 年的激勵計劃因金融危機導致業績未達標被迫終止；第三次為2010年提出擬向激勵對象授予股票期權，時間為四年，條件為三個行權期全面攤薄的凈資産收益率依次不低於14%、14.5%和15%，相比基準年之後的第一、二、三年的凈利潤增長率依次不低於20%、45%和75%。

　　“2014年萬科也沒有完成（股權激勵）。”任志強向《證券日報》等記者直言，萬科銷售規模雖然達到2000億元，但根本完不成股權激勵，一些高官骨幹們都跑了。

　　“沒辦法之後，萬科實施了合夥人制，我認為這就是為了躲避此前股東大會確立的股權激勵機制，這是失敗的”。但“我把錢發給大家了，願意買股票的就去買股票”。

　　相比之下，股權激勵制度相對完善的華遠地産雖小卻確實可以稱之為“美”，華遠地産曾在實施一次股權激勵後表示，實施股權激勵之前兩年的平均員工流失率為15.7%，實施之後兩年的平均員工流失率降為12.1%。

　　“2014年，華遠地産凈資産回報率下降了一點，今年的目標是必須回到20%左右”，任志強強調道，“我沒從資本市場拿一分錢，但我分的錢已經是原來股本的4倍，你不要管我保守不保守，規模大不大，我們算的是股東的賬。”

　　“我比較保守，所以得換年輕人”

　　“華遠地産規模迅速擴大是個難題，這有我比較保守的原因，所以得換年輕人。”任志強稱，華遠地産以後會擴張，但凈資産回報率是硬指標，需要得到保證。

　　華遠地産內部人士向《證券日報》記者透露，新華遠創立之初，當時的管理層坐在一起吃飯，面對“做大還是做強”的戰略選擇，一位管理層給老闆提了一個意見，“新公司要穩健，不要盲目追求規模大，要賺錢”。鋻於此，即使現在在市場大環境不好的趨勢下，華遠有人提出了降薪，但董事會依然強烈表示“不同意”。

　　對此，孫懷傑稱，華遠地産新任管理層仍然本著“第一對股東負責，第二對企業負責，第三對員工負責”的管理理念，“當然，新任管理層是要做點事的。在戰略上，華遠今年在開放程度、合作等方面將更積極一些，包括與股東、基金、開發商等的合作。”

　　以華遠近日與360簽署的戰略合作為例，孫懷傑透露，“跟360合作是為了提升運營能力，因為今年是華遠比較務實的一年，希望把産業鏈做到業主家裏。”

　　“今年華遠的規模將會有很大程度的提升，但戰略思路依舊很清晰，上述三大管理原則不會改變，華遠今年將在此基礎上適當地擴大規模。”孫懷傑稱。

　　至於華遠近年來具體的戰略落地規劃內容，孫懷傑表示，“現在還不是向外界透露的時機。”