□本報記者 陳岩

　　4月1日下午3點半，位於成都太古裏的方所人頭攢動，無印良品所屬的良品計畫株式會社會長松井忠三將在這裡開始一場名為“無印良品的改革”的演講。

　　“會長”這個職務，翻譯過來就是董事長，與無印良品的員工私下聊天得知，松井其人，正是將這家售賣生活百貨的企業拖出困境、推向輝煌的“靈魂人物”。

　　2014年底，無印良品迎來了全球化戰略的重要一步，其首家世界旗艦店在成都開業。也是在這一年，無印良品在中國的門店達到100家。

　　從1980年創立到1999年，無印良品快速成長，實現銷售額1066億日元，利潤133億日元，這一輝煌的業績被業界稱為是“無印成長神話”。

　　但誰也沒想到，從頂峰到谷底只有一年之隔。2000年度末，其每股價格只剩2750日元，縮水率達75%。前任社長引咎辭職，面對困難，時任專務董事松井忠三臨危受命上任。

　　松井忠三在15年前所面臨的局面，可能也是當今很多中國企業家的困境：企業在本土市場已取得一定成功，但在持續壯大和全球化的過程中，門店擴張過快、企業管理跟不上等，造成産品積壓、利潤下滑，企業岌岌可危。

　　上任不到兩個月，松井一把火燒了價值百億日元的積壓産品。但是半年後商品又開始積壓，彼時無印良品在全日本超過100家店，各店的銷售策略、店堂佈置，甚至採購報表都不盡相同，造成商品供應無法在各店間高效配置。

　　松井意識到制度的重要性，著手進行大刀闊斧的標準化改革。最終，形成了一套共13冊、1000多頁的“MUJI GRAM”手冊，從場地佈置、商品陳列，到收款業務、待客方法等都有詳細規定，“幾乎囊括了無印良品的一切”，並定期進行業務考核。這套制度每月都在微調，每個季度都有最新的版本送到員工手中。之後，無印良品的銷售業績高歌猛進，全球化步伐也越走越快。

　　無印良品的經驗，適用於國內那種産品有市場，但管理嚴重滯後的企業。一些中國本土的企業家，他們依靠市場直覺和魄力迅速成長，但是企業逐漸做大，卻還依靠“看見什麼就立刻處理什麼”的視覺管理。殊不知，企業越大，看不到的地方越多，企業進入的國家越多，看不懂的地方也就越多。建立標準化、規範化的現代企業制度才能適應全球化的遊戲規則。

　　無印良品在15年前看明白了這一點，而對於中國的很多企業家來説，在“走出去”的道路上，如何從“拍腦袋決策”到“制度化管理”的轉型，也正是無印良品帶來的啟示。

　　採訪結束，松井先生在一本他寫的書上簽了名，並送給記者，書的名字是《無印良品成功90%靠制度》。

　　他試圖告訴外界，對於無印良品來説，沒有理性的制度建設，又何談感性的産品美學。