在紐約時代廣場的螢幕上，網際網路移動出行平臺公司滴滴打車總裁柳青身著白色休閒裝的照片滾動播放。柳青上任滴滴打車總裁不久，便成功推動了滴滴打車和快的打車實現戰略合併，她也由此擔任新公司總裁。

　　儘管忙於兩公司合併後業務整合等諸多事宜，柳青依然如約接受了《經濟參考報》記者專訪。事實上，“中國‘IT之父’柳傳志的女兒”這個標簽使得柳青的成長之路一直在聚光燈下。現如今，公眾和媒體對她的關注，更多聚焦在“滴滴快的打車合併後的新公司總裁”這一身份上。

　　從擁有12年從業經歷的投行人，到沒有先例模式可循的初創企業管理者……柳青是如何以投資人的思維幫助一個“不斷燒錢，甚至連收入模式都説不清楚”的移動網際網路平臺實現了7億美元的融資？她又將如何帶領團隊繼續“摸黑前行”？

　　“合併後仍將對司機和乘客進行補貼”

　　滴滴與快的合併後的新公司至今仍未命名。對此，柳青透露新名稱仍在商討中，希望新名稱能簡單易記。

　　移動網際網路叫車平臺最大的兩大公司聯姻後，競爭從何而來？柳青説，對於一個新興的行業，不可能一家獨大。在整合期間，最容易遇到“突襲”。“現在整合工作已經差不多了，接下來就是再往前推進。”

　　“兩家的談判是從1月21日開始的，歷時22天。2月14日，兩大公司宣佈合併，內部代號就叫‘情人節項目’。”柳青告訴記者，合併帶來更多的互補，放棄了對彼此的成見，減少了不必要的競爭和浪費。雙方都認識到，出行市場規模超乎想像，未來將主打出行領域，包括打車、專車、拼車、公交、地鐵，還有代駕等。“其實合併前滴滴與快的的高層基本每週都會通電話，一起討論市場格局。”

　　在被問及合併是創業者主導還是資本方主導時，柳青回答道，“滴滴快的都是有獨立意志的公司，程維和呂傳偉個性也都比較強，此次合併完全是管理團隊在主導。”

　　柳青透露，為了培育用戶和市場，合併後將繼續對司機和乘客進行補貼。對於未來如何統一滴滴與快的專車服務標準，柳青説，“將成立一個整合辦公室，辦公室主任是最高的核心決策層，一些具體安排還要探討。”

　　柳青告訴記者，接下來新公司將有一系列計劃，現在的核心是讓滴滴、快的雙方優勢互補，尤其在産品技術上會做細緻的優化，減少更多不必要的浪費。對於司機在行車中接單帶來的安全隱患，柳青表示，“這是我們在技術上要改良的，我們現在有一個運作當中不接單的模式，如果司機已經接客並在行駛中，就不能再接了。”

　　早前有媒體報道，針對滴滴、快的宣佈合併一事，已有企業向商務部、國家發改委舉報，認為滴滴和快的的合併行為未按要求向有關部門申報、嚴重違反《反壟斷法》，請求立案調查並禁止兩家公司合併。

　　強強聯合是否會導致市場壟斷？柳青表示：“我們做的是出行行業，包括去哪兒、百度、神州租車、Uber、攜程，都屬於出行領域，所以我們完全不涉及壟斷，且雙方的收入都達不到壟斷標準。”

　　“我們的目標不是每單賺多少錢”

　　滴滴與快的合併後對乘客和司機的補貼力度不減，那麼盈利點在哪兒？柳青坦言，公司現在仍需大量培養有黏性的用戶，“這些用戶可能只是學生，不會給我們貢獻一分錢的收入，甚至還要補貼。但未來，相信他們會成為我們的中高端用戶。”柳青説，專車服務業務這塊是有收入的，但賺來的錢反補給了市場。

　　“不在乎短期的效益，我們的目標不是每單賺多少錢。”柳青告訴記者，對於新公司而言，解決用戶出行第一“痛點”仍然是首要的，“網際網路的本質是了解用戶要什麼，而不僅是我想給什麼。”

　　“我們的夢想是五年後，當你出門時打開我們的APP，會得到一個最優化的解決方案。比如你今天想坐公交，我們會告訴你302路車幾點到，你只需在車站等30秒車就來了。或者今天車輛異常擁堵，建議你地鐵出行。如果你今天想帶女朋友出去‘得瑟’一下，也可以選擇叫一輛寶馬‘專車’。”柳青向記者描繪了這樣的場景。

　　她邊説邊用雙手比劃，“打車平臺是個二維曲線：橫軸是出行，有計程車、公交車、地鐵、專車、拼車。縱軸可以叫本地生活，可以從任何與有關生活的衣食住行往下切。那麼，平臺到底是先走橫再走縱，還是斜著，兩邊都做？我們的選擇是只做出行平臺！”

　　“一不小心步入改革深水區”

　　“專車”服務誕生後，帶來了消費升級和消費習慣的變化，然而在部分地方卻遭遇了政策尷尬和監管層的叫停。面對出行變革，監管者應如何應對？這一話題也成為今年兩會上代表委員們熱議的焦點之一。

　　“專車服務是遊走在政策的邊緣，我們也沒想到，會一不小心步入改革深水區。很多用戶、媒體自發支援我們，確切地説，這些用戶是站在市場需求這邊。”柳青坦言。

　　柳青表示，移動網際網路是一個趨勢，必須順應趨勢。她認為，從戰術上，要不斷學習政策，希望與主管部門和媒體做大量溝通。在地方層面，一定要嚴格加強管控，讓打車平臺盡可能安全可信，增加信任度。“各項業務推出以來，我們不斷和當地交管部門進行彙報，希望通過溝通獲取支援。”

　　在戰略層面上，柳青表示，滴滴與快的合併後，將在數據資源方面更多地與地方政府合作。“一小時下來，我們可以畫出北京的主幹道圖；一天下來，我們可以畫出北京詳細的包括衚同的圖。”柳青介紹説，計程車的GPS數據大概是每3分鐘發送一次，安裝了滴滴軟體的手機可以實現每3秒一次數據傳送，準確度、精確度、頻度是完全不一樣的。“我們希望這些數據能夠幫助政府部門更好地決策。”

　　“在投資人面前講誇張故事不會有好效果”

　　“沒有收入和利潤，甚至連收入模式都説不清楚。”當被問及滴滴如何實現7億美元的融資時，柳青坦言，滴滴這種企業融資是相當難的。

　　她説，投資人會做一個滴滴調查清單，包括過去三年企業的歷史業績，未來三年企業的業績預測，這些滴滴都沒有。但12年的投行經歷使得柳青深信，“只要用最樸素的語言把自己的故事講出來就好。頂級的投資人都經歷過起起伏伏，在他們面前説任何誇張的故事都不會有很好的效果。”

　　雖然很需要資金，但在尋找投資人時，柳青和她的團隊始終堅持三個原則：分散、品牌、約法三章。

　　作為一個初創企業，管理權是至關重要的。“當你有非常強勢的大股東時，企業是很難獨立決策的。這就是為什麼過去我們看到有的公司，一些大投資人進去後，反而公司沒聲音了。”

　　滴滴融資中邀請了18家公司投資人。柳青告訴記者，“我們的策略是分散，因為我們融資規模大，不能讓某一個投資人佔多數。”滴滴不會因為出資方的想法而偏離最初的軌道，這聽上去有點強勢。“但是如果你是一個有戰績的企業，投資人會尊重這點，因為你在這個問題上的思考遠多於他在這個問題上的思考。”

　　“父親告訴我要多聽別人説什麼”

　　柳青直言，自己不是一個羞于表達的人，“我經歷過很多，所以對於不少事情我有非常強烈的觀點，但從小父親就告訴我要多聽別人説什麼。”

　　柳青説，還在上學時，與人交流她經常説“你聽懂了嗎”，母親告訴她不能這樣，應該説“我表達清楚了嗎”。因為“你聽懂了嗎”是一種居高臨下的姿態，“我表達清楚了嗎”是從自己身上看問題。

　　滴滴與快的合併後，柳青很在意團隊的心態。“進入一個新團隊，需要沉下心去理解一件事情之所以是現在這樣，背後一定是有原因的，要尊重歷史和團隊，傾聽而不是急於表達。建立團隊信任，再根據曾經有的經驗分享新的發現。”

　　柳青給記者講述了滴滴公司每週都會上演的有趣場景：各部門一級負責人站在臺上接受全體人拍磚，台下不管低多少級的同事都可以站起來説“我覺得你説的不對”，而這位負責人只能聽、不能辯解。

　　“我們公司是講究復盤的。周例會時每個部門的一級負責人坐在一起先簡單回顧一下上周的業務和未來計劃，比如我們的品牌到底應該怎麼做，我們的渠道做得對不對，我們是不是找到了對的渠道和對的人。然後就開始互相拍磚和批判，這種拍磚和批判是開放、平等、有建設性的。”柳青説，“你能想像嗎，一會兒臉變紅、一會兒臉變白的。但移動網際網路需要的就是挑戰、批判和反思。”

　　（新媒體專線專供本報）