□譚強

　　根據民航局統計數據，近年來，國內航空公司的總體收益逐年上漲，但利潤卻在大幅下滑，尋找新的利潤增長點迫在眉睫。輔營業務收入在民航界早已不是什麼新鮮事，在歐美一些國家其早已成為航空公司的一大收益來源，但是中國航空界的輔營業務收入卻還處在起步階段。

　　2013年，以春秋航空為代表的低成本航空公司輔營業務收入約佔總收入的5%，而傳統航空公司輔營業務收入約佔總收入的3.5%，但這些與歐美航企超過兩位數的佔比還是有很大差距的。我們不能照搬國外航企已經成熟的輔營産品業務模式。近兩年國內航企開發的一些産品已經驗證了照搬國外做法並不能獲得旅客的認可。例如航空公司推出的付費選座服務，在國內，旅客早已養成了在機場免費選座或由值機員分配座位的習慣；又比如機上餐食，在用戶的固定思維中也是包含在機票中理應享受的服務。這也解釋了輔營業務收入在中國發展較為緩慢的原因。

　　目前，在國內市場，線下購票一直佔較大比例。不過，隨著資訊技術的快速發展，移動終端變得越來越普及；而且，隨著國民經濟的發展，用戶更多的個性化需求被釋放出來，這些都為航企輔營業務收入的增長創造了條件。

　　如何增加輔營業務收入？筆者認為，輔營産品並不是指一味地通過在機票産品上增加額外的東西以提高産品的銷售價格，而是應先做減法再做加法，增加用戶的自主性，對産品進行重新配置。首先是要對産品進行分類開發，按照産品空間分為兩類，即航企與旅客發生接觸的和與旅客不發生接觸的；按照航企性質分為兩類，即低成本航企與傳統航企。

　　航企與旅客發生接觸的産品是指借鑒國外航企的做法，將傳統的機票産品進行拆分，換句話説就是對原本不收費的項目進行收費，例如提前選座、提前列印登机證等。此類産品要把握的原則是對傳統的機票産品先做減法，再做加法，通過拆分降低客票成本，以增強客票競爭力。

　　航企與旅客不發生接觸的産品是指航企本身並不參與到産品的過程中來，例如專車接送機、行李到家服務等。筆者認為，對於不與旅客發生接觸的産品，航企最好選擇有大量用戶及供應商積累的技術平臺進行合作開發，這樣既可以降低開發成本，加快上線速度，又能保證産品組合的多樣性，還可以面對更多的用戶群體。

　　低成本航空公司的主要用戶群體是價格敏感型客源。此類用戶群體對服務的體驗要求相對較低，基於此，用戶選擇其他附加服務的可能性會更低，但是客艙商城用在這裡卻最好不過了。這裡的客艙商城所銷售的産品並不是主要指餐食、飲料等，而是一些其他産品，例如iPhone銷售、旅行套裝銷售等。傳統航企的用戶群體則更看重服務體驗，而對價格的接受範圍更大。對於這個市場則主要應該通過附加性的服務、産品，以滿足旅客個性化的需求。

　　輔營業務收入是航企未來利潤增長的一個重點方向，航企需要在産品的設計過程中結合多方資源，而無論是在産品的設計環節還是銷售環節上，選擇一個強大的技術平臺均可快速推動整個過程的實現。因此，航企要在輔營項目上破局，必須把控好“做好自己”與“借大型技術平臺的勢”這兩點。