導語

　　對於董明珠跟雷軍的對賭，陳春花説，如果我是董明珠，我的回答就是“雷軍我要跟你合作”，我要出一個小米格力洗衣機，或者小米格力空調。

　　以下為陳春花講話摘錄：

　　我個人跟著中國企業成長20多年之後我感覺到，我也跟他們有一個學習的過程，就是你跟變化組合在一起，也就有今天我跟各位交換的一些基本的想法。所以我選擇的題目——“與變化共舞”。

　　一、自我改變是企業持續領先根本動因

　　從2002年到2012年，我研究5家企業。

　　在這十年中，我發現這5家企業有一個很特殊的地方就是他們“自我在做改變”;他們能夠一直持續保持領先的原因，就在於他們擁有這些基本的素質，這些基本的素質使得他們跟變化走在一起。

　　海爾——基於網際網路的製造業轉型

　　我個人覺得海爾這十年有一個最偉大的變化，就是這個製造企業基於網際網路進行了轉型，所以今年你會看到它的物流跟阿里巴巴做了綜合，可以讓8萬人跨在2萬個經營單元。

　　這就是基於網際網路所帶來的細分市場，它其實就讓一個製造企業完全柔性化了。一個能夠讓製造企業柔性化的人，我覺得他完全能夠跟市場變化走在一起，這就是我觀察最近十年，我認為他8年做的動作是非常棒的。

　　華為——組織和文化驅動

　　華為是一個非常善於自我批判的企業，但是他不批評別人，只批評自己。他發現批評別人比較假，批評自己才會真。

　　正是這樣的一種自我檢討和自我競爭的驅動機制，讓華為完全可以面對這個變化，這也是華為最厲害的一部分。

　　TCL——讓失敗變得有價值

　　2006年，因為國際化的進程，TCL當年銷售額達到500多億，仍虧損20億。不過，TCL是一個能讓失敗變得有價值的企業。

　　2006年以後，TCL開始自己拯救自己，他正視失敗，在失敗當中不斷的推進。時至今日，TCL所生産的電視機在國內仍然位居行業第一，在全球也名列前三。

　　我認為他能夠正視失敗，並且能夠在失敗當中成長起來。

　　聯想——學習與競爭

　　聯想一直跟大象走在一起，向他學習，跟他競爭。之前，聯想跟惠普和IBM走在一起，學習和消化怎麼做一個國際的品牌。

　　2009年，他雖然虧損了，但恰恰是這五年，使得它真正能在PC這樣一個停滯增長的行業裏保持住他的定位，這是非常重要的。現在，聯想向蘋果學習，所有人認為聯想跟蘋果離的其實很遠，可是我認為這恰恰是聯想的自我成長，跟變化走在一起的一個方法。

　　寶鋼——全員創新

　　寶鋼，是我研究20年企業當中最特殊的一個，特殊是因為它換了領導。大家懷疑這樣一個國有企業更換領導的時候會不會出問題，可是這十年當中他做的事情讓我非常佩服，他開始引入創新，而且在創新里面發明瞭兩個最重要的方法，一個叫做“金蘋果計劃”，還有一個是“藍領創新計劃”。

　　我把這5個企業做了最近十年的研究，其實想告訴各位，如果我們真正跟變化走在一起，我們可以可持續;如果我們不能跟變化走在一起，你就很難持續，可能只是階段性的勝利。

　　二、企業家為什麼要變思想家?

　　很多記者問我企業家為什麼要變思想家?

　　西方人有宗教，有信仰，而中國大部分人沒有宗教信仰，它必須讓企業家成為他的信仰，企業家想當信仰者的時候就要成思想家。

　　華為基本上靠任正非的思想引領。我們如果想這個企業持續下去，就得有這樣的一個企業家做思想家。

　　在今天，我們自己的文化價值觀實際上非常的多元，什麼對、什麼錯，已經不清楚了，所以必須有一個企業的思想家告訴你“什麼是對、什麼是錯”，至少企業內部要非常明確。所以，這是第二個原因，我們的企業家往往要變成思想家。

　　第三個原因，中國人對企業家的要求比西方人對企業家的要求很高，道德上也要很高。所以，在中國當企業家不太容易，當創業家比較容易。如果你想當企業家，就真得要將自己的道德高度拔高。

　　這就使得我們看得到，在可持續的動因當中，就要求企業領導者自己首先要接受變化，要能夠擁有這種變化，然後你才能夠去引領，所以我相信這是跟變化走在一起的根本的原因。

　　三、成功改變三大要素

　　如果要擁抱這個變化，必須有三個最重要的要素：

　　第一、有變革的領導者，所以我對所有做企業的管理者和經理人講，需要他們首先是一個變化的領導者，如果你自己都不願意引領這個變化，也就很難讓你的企業在今天的變化環境當中能夠真正的被接受。

　　第二、文化，我們的文化能不能真正的接受和包容這個變化。在文化這個概念當中，我非常希望大家不僅僅是服從，而且能夠徹底的改變自己。

　　自我超越是非常困難的事情，在中國，持續的、領先的企業不多，主要是因為在文化上，我們總是希望有一個階段，我們就成功了。

　　第三、人，真正要接受變革，前面所做的都是革別人的命，現在真正要革自己的命。

　　新的挑戰者越來越多，你只有革自己的命才會有希望。所以，在全新的環境下要做管理，首先你自己得有一個開放的心態，同時做一個理性的組合，否則很難做變革管理。

　　四、如何成為變革領導者

　　第一、要真正擁有領導力。權力絕對不是領導力，那些成為偉人的人是因為他服務的對象很多，所以真正的領導力來源於你對多少人的服務。

　　領導力是天生就具備的，只是我們太過看中權力，就把領導力忘掉了，這是領導者自己要調整的部分。

　　第二、要成為布道者，一定要傳播，和每個人交流的時候，尋找每個人的正能量。

　　我特別希望我們傳媒能夠推動這個社會的正能量，當正能量推動的時候，你會發現一切皆有可能。如果我們一直不是傳遞正的能量，不是一個好的布道者，你會發現壞的東西越來越多，然後人們的負能量多了以後，改變和創造就會被傷害掉。

　　所以，中國一直為什麼創新的力量不夠，很大的原因就是負的東西太多。做創新的人，他要承受的壓力，他的內心要強大。能不能讓所有做創新的人沒有那麼大的外部的壓力，你會發現在寬鬆的環境下創新很容易，所以這就是我們要成為一個布道者的原因所在。

　　第三、要堅持，就是你的韌性是非常關鍵的，所以在今天，我們要做管理就要學會擁抱變化。

　　五、做一個“時代的企業”

　　最近，我要求我的同事在我們行業當中説，我們既不是傳統的農牧企業，也不是一個基於網際網路的現代科技企業，我們是一個“時代的企業”。

　　“時代企業”就是告訴大家，今天的企業必須具有變革的特徵，今天的時代就是變革，你必須得變，你千萬不要説自己是一個網際網路的企業，你應該是一個變革的企業；你也不要説你是一個科技企業，你應該是一個變革的企業；你更不要説你是一個傳統的企業，你是一個農牧企業，你必須是一個變革的企業。

　　董明珠跟雷軍的對賭，大家分析對賭的夠不夠，大家都在分析。如果我是董明珠，我的回答就是“雷軍我要跟你合作”，我要出一個小米格力洗衣機，或者小米格力空調。

　　結果最近我發現董明珠説絕對不跟雷軍合作，這個很奇怪，因為在這個互聯互通的社會，你不跟誰合作，就意味著你一定要跟誰合作才能變革。

　　所以，變革就是所謂時代的企業，因為我們已經身處在這個大變革的浪潮當中，沒有人跑得掉，我們只能自己革自己的命。

　　最後給我的演講做結束，我選了富士總裁的一句話，“21世紀比20世紀我認為更殘酷，很大的原因是因為它的變革”。我認為很能説明今天我們所要做的變革。

　　謝謝各位!