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雷軍解密小米商業內核:超預期口碑+模式創新

  • 發佈時間:2014-11-03 07:08:00  來源:中國經濟網  作者:佚名  責任編輯:馬巾坷

  念著“小米加步槍”、“農村包圍城市”以及“群眾路線”這些時下重新時髦起來的詞語,雷軍站在人們面前,再一次説起了年少時的夢想:創辦一家世界級偉大公司。

  就在10月30日,IDC發佈的全球智慧手機出貨量數據顯示,第三季度小米以1730萬台的出貨量,超過聯想、華為,成為全球第三。這個成績似乎讓小米離偉大公司更近了一些,連雷軍本人也頗感意外,“我以為明年才能進入世界前三。”

  驚喜之餘,雷軍有更宏偉的目標。“照這樣的增長趨勢,我覺得明後年(小米公司)有機會進入世界500強。如果達成這個目標,小米將是全球最短時間進入世界500強的企業。”

  儘管世界知名商業雜誌、諮詢公司皆為小米總結過達成上述“奇跡”的原因,雷軍還是更願意自己闡述“小米是如何做到的”,且不厭其煩。

  10月31日,站在成都商報“我看未來20年”大型公益演講舞臺上,他淡然地説著小米的創新之處在於“集大成”,在於“參與感”。

  在雷軍看來,百年老店同仁堂式的貨真價實,海底撈式的超預期口碑以及沃爾瑪般的高效,共同構成了小米的商業內核。更為重要的是,這套模式能夠幫助傳統産業轉型升級,而這也真是雷軍今天正在做的事情。

  小米“內核”

  雷軍曾在多個場合提到,“世界級偉大公司夢”源自自己大一時讀到的《矽谷之火》。

  “(《矽谷之火》)講的是喬布斯那樣的矽谷英雄在矽谷創業的故事。”雷軍在演講現場回憶道,“那是1987年。看完後,我記得自己激動地在學校操場上一遍一遍地走,久久難以抑制內心的激動。”

  一晃數十年,雷軍參與創辦金山軟體、隱秘于投資界,卻發現與年少時的夢想漸行漸遠,又于不惑之年重拾夢想,直到小米誕生。“創辦小米時我就想,我們有沒有機會把它辦成一家世界級的偉大公司。”他告訴全場觀眾。

  對於世界級偉大公司,雷軍的理解很簡潔,“就是百年基業”。

  如何做到?用他的話來説,小米借鑒了幾家公司的精華之處:借助海底撈的口碑模式,堅持同仁堂式的貨真價實,再像國際零售巨頭沃爾瑪和好市多(Costco)一樣通過流程優化、模式創新提高效率,做到質優價廉,“這就是小米的幾個核心模式。”

  “中國的百年公司有那麼三、四家,最出名的就是同仁堂,超過三百年曆史。”雷軍説道。同仁堂創始人留下兩句古訓,品位雖貴,必不敢減物力;炮製雖繁,必不敢省人工。“第一句説的是不要偷工減料,第二句則是工作不偷懶,這兩句話合在一起,就是‘貨真價實’。”

  這一點對小米後來的産品生産影響深遠。

  “小米手機全部使用最貴的原材料、最貴的供應商、最貴的組裝廠。哪怕現在賣699元的紅米,也都是富士康生産的,這意味著,加工成本貴了一倍。”

  在雷軍看來,“只有用最好的供應商、最好的原材料、最好的加工廠,才有機會做出最好的手機。”眼下,他至少可以自信地説出,幾個月前發佈的小米4,已經接近國際頂級水準。

  “第二個參考的公司是海底撈。”雷軍感受到了海底撈強大的口碑效應,“口碑的核心,不單是好産品,或者又好又便宜的産品,有口碑的産品其實是超出消費者的預期。”雷軍説,“海底撈就是和用戶做朋友,超出用戶預期。”

  實際上,小米當初開發MIUI時也秉承同樣的理念,第一時間體現出用戶需求。“它一定要集大成,要讓用戶發現樂趣,最大限度地把大家的力量和智慧調動在一起。”在雷軍看來,這也是小米最大的創新之處,他把這種模式稱為之“參與感”。

  為雷軍提供寶貴銷售經驗的還有老牌國際零售巨頭沃爾瑪與好市多。任何東西好市多只賺1%-14%的利潤。兩家公司高效、少渠道的做法,讓他堅定了小米不要渠道、不開實體零售店、不要促銷員。

  複製小米模式

  今年1月,雷軍參加中南海座談時,向李克強總理建議“把網際網路列入國家戰略,利用移動網際網路颱風口,促進傳統産業轉型升級。”

  “小米模式就是用網際網路思維改造傳統産業,促進傳統産業轉型升級。我認為小米模式是可以複製的,可以大幅度提高市場競爭力。”10月31日的演講上,他再一次提及這一觀點。

  在雷軍看來,中國市場不缺産品,缺的是好産品,“缺又好又便宜、高客戶體驗的産品。”而為了幫助解決這一難題,他稱自己願意在未來3~5年裏,複製一百家小米帶動整個傳統産業的轉型升級,“去年初我們的目標就是帶動一百家這樣的企業一起成長,一起在中國做大,再揚帆出海,成為各自領域的第一。”

  實際上,幾家推出小米周邊産品的公司已初見成效。以紫米科技為例,“該公司做移動電源,立爭做到全球最好,全部用最高品質的電池,最高品質的工藝做工,成本價零售。”雷軍直言。

  但這種轉型的基石,來自於“專注與極致”的産品觀。

  “只有專注,並且做到極致,你才有機會做到世界第一。”這是雷軍所堅持的理念,一家公司只需要做好、做精一個産品,才有機會獲勝,在各自領域開出花來。

  如果留意小米手機面市以來的業績,會看到一條近乎完美的增長曲線,“四年時間,只做6款手機,今年預計銷售額在750億~800億元之間。”雷軍認為,之所以取得這樣的成績,是因為“把每一款手機都當做自己的手機在做。”

  雷軍在演講中坦言,少做一點事情,把這些事情做到極致,就是最好的策略 。“我們發佈小米4的時候再看最初做的5款手機,都是爆款,這説明什麼?當你要做的事情更少時,你才真正有更多的精力把它做好。”

  同樣,他也把他的網際網路七字訣:專注、極致、口碑、快,加諸於于其他公司,主張著“少即是多”的理論。

  極致説起來容易,做起來難。其中一個困擾雷軍的問題就是産品如何防偽。“中國最難的就是解決假貨問題。”站在臺上的雷軍很是委屈。至於長期存在的黃牛黨問題,雷軍更是直言,“小米任何員工私下把産品賣給黃牛黨,都會遭到非常嚴厲的處罰。我們有一個專門的團隊防黃牛,幾乎每一週都是一個戰場。”

  在雷軍看來,打擊黃牛黨取決於自身與外界的共同努力。“第一招,加快爬坡進度,儘快滿足市場需求;第二,也希望大家拒買黃牛産品。”

  訪談

  親眼見到自己的老闆和偶像,成都小米之家的幾位員工難掩緊張和激動,儘管這已經是第二次直接和雷軍見面。

  11月31日下午,小米科技創始人、董事長兼首席執行官雷軍在參加由金沙講壇辦公室和成都商報聯合主辦的 “我看未來20年”大型公益活動後接受記者專訪,暢談小米科技發展和未來,坦陳其個人心得及感悟。

  雖然對於小米科技副總裁黎萬強閉關矽谷的意圖諱莫如深,但雷軍很願意將另一位副總裁HugoBarra(俗稱虎哥)推向前臺。用三年時間將虎哥從Google請到北京,雷軍似乎早就為小米設計好了“全球化的夢想”,並借此招兵買馬進而攻城略地,雷軍直言,“我們用了一年半時間説服他(虎哥)加入小米,他同意以後希望在矽谷工作,我們又用了一年半説服他到北京工作”,對於吸引他的最大因素,雷軍稱,“首先還是小米全球化的夢想。虎哥是巴西人,在MIT念本科和博士,然後在谷歌工作,能夠創辦一個像谷歌一樣偉大的全球化公司對他有巨大的吸引力。他已經在矽谷取得了很高的成就,如果還有中國的經驗,對他的人生來講才是完整的和有挑戰的。”

  國際化——先到世界練兵,最後拿下歐美市場

  NBD:小米的國際化有哪些新的進展?面對不同的市場,小米有什麼不一樣的打法?

  雷軍:我們現在進入了6個市場,即中國台灣、中國香港、新加坡、馬來西亞、印度、印尼。第一個戰略是在核心市場取得核心優勢。我們選擇印度,希望能夠三年成為印度的(該行業)老大,接著進入印尼、巴西,全球大迂迴,最後再做歐美,在世界範圍裏“農村包圍城市”。先在全世界市場練兵,最後再拿下歐美市場。

  NBD:印度建廠和數據中心的計劃進展如何?

  雷軍:為了適應國際市場需要,第一就是高度重視保護用戶隱私,促進數據本地化。未來我們進入這些國家,數據都存當地,這需要一個過程,我們會在印度設立數據中心。

  第二,推動合作夥伴在印度設廠,實現本地化。我們希望借助網際網路把渠道縮短,借助電商直銷模式。

  NBD:國際市場會不會打算運營粉絲,定價策略會不會有所改變?

  雷軍:我們希望能夠堅持接近成本定價,未來利潤來源源於服務的增值收入、配件收入、衍生品收入和大規模生産以後帶來的規模化收入。

  NBD:在國際市場會繼續做粉絲運營嗎?

  雷軍:當然(做)。我們去世界各地首先就是開粉絲大會,今天我們的粉絲已經拓展到幾十個國家。

  産品戰略——小米聚焦三個産品,穩紮穩打

  NBD:很多用戶都關注小米電腦和小米電動車,小米有沒有相關研發計劃?

  雷軍:小米聚焦在三個産品方向,即手機部門做手機、平板;電視部門做電視和盒子;智慧家居部門做路由器,其他産品都是合作夥伴做。我們自己只聚焦三類産品,小米還是要踏踏實實,把已有的幾個方向做到世界前列。

  NBD:未來還是堅持做這三個類型的産品,不會再做更多的擴展?

  雷軍:我們有一個新的産品在醞釀,可能還需要時間,但是會穩打穩扎,把産品一個一個做好,每個産品領域裏面都有一支完整團隊步步為營、腳踏實地地推進。

  NBD:在硬體生態鏈方面,小米很多産品都和其他廠商合作,怎麼保障生態鏈上的利益均衡分配?

  雷軍:遵守市場原則,雙方都覺得好的合作就是一個均衡合作。

  NBD:最近錘子手機被指供應鏈出現問題,小米在發展初期有沒有遭遇同樣的困難?

  雷軍:硬體創業公司初期都會受到非常大的供應鏈困難和問題,小米也一樣,希望大家都能挺過這個階段迎來規模化的一天。

  NBD:面對硬體標準化趨勢,小米未來怎麼保證硬體上的優勢?

  雷軍:最重要的還是傾聽用戶的聲音,和用戶一起做産品,提供客戶體驗好的産品,這才是問題的本質。我覺得把産品做好是關鍵,小米做了6款手機,每個手機我都用了很長時間,好在哪、不好在哪,我一清二楚。

  現實難題——小米最痛苦的問題是不斷擴産

  NBD:小米的危機感是什麼?

  雷軍:這個行業發展變化很快,大家都有危機。小米的壓力源於三個問題:第一,怎樣滿足日益增長的用戶需求。原來一個月賣1萬台,大家説我饑餓行銷、期貨行銷,我認了。現在一個月賣六七百萬台,大家還在説,因此,我們現在最痛苦的問題是不斷擴産。第二,不斷擴産以後風險越來越大,怎麼保證産品品質?這就是我為什麼選擇富士康代工的原因,我們第二家供應商英華達在全球排列第五。第三,怎麼精準預測銷量。因為我們的單品多了以後,就要考慮怎麼能提高庫存週轉。客戶隨時要買的,庫存要處理好。我們跟傳統手機公司不一樣,利潤非常薄,要獲得一個健康的成長很關鍵。

  在各個行業中,競爭壓力最高的估計就是手機行業,産品升級快,全是世界級比拼。前有蘋果三星,後有聯想華為,都是500強頂級企業,小米怎麼活下去?

  NBD:小米明年能不能達到1億台的目標?

  雷軍:小米是沒有目標的公司,1億台是我們給市場的導引。到今天為止沒有任何人信,我也不理解他們為什麼不信。我們為什麼要導引呢?因為我們要給供應鏈一個目標,就是要按這個方式準備産能。我覺得1億台不難。

  NBD:今年6千萬台的目標應該沒有問題吧?

  雷軍:99%沒有問題,今年應該在6500萬到7000萬隻。

  投資重點——投66家公司聚焦小米生態鏈

  NBD:您曾經説過小米5年內不考慮上市,怎麼看待上市的利弊?

  雷軍:上市的弊端就是使管理者只考慮眼前營收,無暇顧及長遠計劃。小米在快速成長,我一直在小米內部和外部講,5年之內不考慮上市。

  上市需要融資,以小米的融資能力很輕鬆就能做到,無論是股權融資還是債權融資。如果小米能夠像阿裏一樣做14年後上市的話,我覺得能做成一家偉大的公司。我們還可以等10年才滿14年。

  NBD:怎樣才能獲得資本關注?

  雷軍:我自己創業的時候,融資很差,做金山沒有借助資本杠桿,也沒有融資幾回,後來就想搞清楚投資者怎麼想,重要的是投資者不是看公司能值多少錢,而是公司未來能掙多少錢,這是思維角度的巨大不同。投資就是看未來有沒有機會在5~7年掙到10倍的錢,而不關心你今天值多少錢。

  NBD:這也是您的投資準則?

  雷軍:這就是VC的基石。如果你有很大概率未來5~10年做到10億美元,今天就可以做價千萬美元,給人10%股份,VC就是這樣的遊戲。

  NBD:您現在的投資重點是哪些領域?

  雷軍:今天我主要關注小米生態鏈的建設,投資對我們來説只是工具和手段,更重要的是用資本的力量來幫助小米建立完善的軟體、硬體、服務和內容的生態鏈。總結而言,就是圍繞小米生態鏈投資,只要小米做起來了,生態鏈就能成,生態鏈的核心是幫助小米業務成長。

  NBD:小米生態鏈上投資了多少家公司?主要是哪些領域?

  雷軍:我們已經投了66家公司。就是智慧硬體、軟體、網際網路服務、內容這四個方面。我們本來不做內容,但是大家不能為了電視買電視,沒有內容電視有什麼用?所以內容産業對我們很關鍵,我們要促進內容産業的進步。

  NBD:您會投資媒體嗎?

  雷軍:媒體只是內容的一部分,因為我們做的手機、平板、電視、盒子都跟視頻內容相關,所以我們現在最關心的是視頻內容産業,核心訴求是建立産業鏈。

  小米模式——專注的核心就是少幹事情

  NBD:小米所表現出的極簡主義似乎和喬布斯的理念很相近,如何看待極簡主義的理念?

  雷軍:這不是極簡,是我們談的網際網路的專注,專注的核心就是少,儘量少幹事情。我們只發佈6款手機,內部可能做了幾十款手機。傳統做手機的公司一年可能就搞50款、100款,每年的工作報告就是上多少款,而不是賣多少臺手機。把産品搞好就行,你真的在乎各種型號嗎?你要的就是一款好手機。

  我自己做了25年的工程師,也走過一段彎路,初期我們極其強調客戶體驗,但後來我們跟微軟學習學壞了。我們早期做WPS,極其重視産品,1996年差點被微軟擠關門,覺得微軟是王道,就走了一些彎路。

  2007年我退休了,我仔細想了想自己過去十幾年的工作經歷,還是回到了客戶第一、口碑至上,極其重視産品研發。我們創辦小米的8個人全部是研發背景,五個“海龜”加三個“土鱉”,土洋結合,平均20年的工作經驗和學習經驗,平均年齡43歲,屬於老男人創業,實際上對産品和研發的重視到了無以復加的程度。

  NBD:和很多競爭對手相比,小米模式有什麼不同?

  雷軍:天天看競爭對手幹什麼?一不小心就被競爭對手帶到溝裏去。想清楚做什麼,做最核心的事情,周邊的事情交給別人做,相信別人。所以小米是很輕的模式。此外,小米的成功也是得益於中國高速發展的製造業。

  做到今天這樣的規模,小米只有7500人,5000人是基礎團隊,2500人裏有2000人是研發團隊,所以結構非常輕。我們在這麼大營業額和規模的企業當中人數是最少的,我們永遠在追求很輕的模式。

  回頭來看,網際網路浪潮以後更強化我們“專注、極致、口碑、快”的想法,我覺得這是轉型網際網路的法寶。網際網路本身是一種價值觀和方法論,不一定是技術手段。按這種模式考慮傳統産業轉型的時候,你會發現能做出網際網路一樣的輕盈模式。

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