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雷軍獲財富雜誌年度商業人物 帶領小米“急行軍”

  • 發佈時間:2015-01-12 15:07:04  來源:中國經濟網  作者:佚名  責任編輯:張少雷

  《財富》(中文版)-- 2014年,小米公司又搬了一次家。

  按照四年前“開業”那天留下的傳統,搬家的那天早上,雷軍和創始人們又一次喝到了阿黎(黎萬強)的父親煮的小米粥。2010年4月,小米公司剛成立的時候,十來個人在中關村銀谷大廈400多平米的辦公區,曾經顯得空空蕩蕩。而今無論是在華潤五彩城的小米辦公樓,還是往南200米的新大樓“總參”,都是人頭攢動,辦公區裏座無虛席。兩座大樓裏最新的員工數是7,500余人,這個數字還在增長。

  分別來到兩座小米辦公大樓門外,從外觀上看,讓它們遙相呼應的,不僅是小米品牌的橙色標誌,還有巨幅的紅色雙十一“戰報”,上面赫然寫著:“15.6億,116萬台手機,依然第一。”此次《財富》(中文版)2014年年度商人對小米CEO雷軍的專訪,也從雙十一這一話題開始説起。然而,談到雙十一,雷軍卻説銷量的數字並沒有讓他感到多麼興奮:“2014年我們全年的手機銷量預計超6,000萬台,幾乎每個月都是五六百萬的量。”他更看重的是這一戰的“亮相”效果:“去年5億,今年15億,都是第一。在第三方平臺上,我們向全球展示了小米的産品力、品牌口碑和供應鏈管理能力。”天貓此次雙十一創造了吉尼斯世界紀錄,單日銷售了189萬台手機,而小米佔據了其中的61.3%。同時,手機、平板、電視、路由器等七個品類都是第一,展現了小米的品牌延展能力。

  在過去三年裏,小米連續爆髮式的增長,被雷軍形容為“急行軍”,他用“遠超預期”來總結小米的2014年。原本當年小米手機的銷售目標是4,000萬台,現在預計將達到6,000多萬台,超額完成50%多。去年三季度,多家市場調查機構IDC、Strategy Analytics先後宣佈,小米在蘋果、三星之後,位列全球智慧手機市場佔有率第三(在榜單公佈8小時後,聯想完成了收購摩托羅拉手機,市場佔有率反超小米)。2014年百度品牌數字資産排行榜中,蘋果、三星和小米分列手機平板品牌榜單前三。小米去年的營收約為750~800億元,而2013年營收為330億元,2012年為126億元,表明小米已經持續兩年翻倍增長。而雷軍在創立小米時提出的估值100億美元的公司的目標,在小米成立四年後,就已經達到了。

  對雷軍的拍攝在小米“總參”的攝影棚中進行,在這裡,專業的攝影器材、燈光、布景一應俱全。在官網産品照片上屢屢出現的布景—沙發、書架、米兔和其他小擺件都在這裡找到了“原型”。雷軍在採訪時很自豪地問:“現在擁有獨立攝影棚的公司不多吧?我們有專業的攝影團隊,官網上的照片,都是他們在這裡反覆地拍攝、編輯出來的。”由此,雷軍引出了小米成功學習的三家公司:“同仁堂”、“海底撈”和“沃爾瑪/Costco”。同仁堂的品牌要義是真材實料:“品味雖貴必不敢減物力,炮製雖繁必不敢省人工”。雷軍接著拿攝影來舉例,對於很多公司來説,拍攝這樣的工作是可以花錢外包出去做,但是小米希望能夠拍出品質高、效果一致的照片。“品質提高10%,成本可能要翻十倍。”雷軍特別強調:“光用心、認真還不夠,要舍得投入、做到極致。好的品質是花錢花精力找最好的人,才有機會做出來的。”

  在進行採訪的會議室當中,雷軍指著一個插線板説:“這個東西太醜了,每個家庭每個公司都要買很多,怎麼那麼醜?不理解。”他眼中的好産品,需要質優、價廉,還要“物美”。在體驗經濟的時代,設計已經成為了好産品不可或缺的構成要素。而設計美感的提升,除了成本限制之外,主要的障礙就是技術限制。比如超薄的手機,電池續航時間短,對於智慧手機是一個挑戰。雷軍説小米對設計是極度重視的,“我希望大家可以從産品上看到小米在這方面的努力和進步。”

  “海底撈”的法寶,則是“超預期的用戶體驗”。小米讓用戶參與到研發的過程中,通過快速迭代,讓産品設計“集大成”,緊跟用戶的需求。在小米社區,每天有300萬人訪問,提出産品改進建議。據此,MIUI系統每週更新,推出四年至今已經有了200多個版本。雷軍提到,現在很多人買紅米回去是送給父母用。很多老年人螢幕上的字看不清楚,小米開發了一個極簡模式,可以讓字號變大,讓老年人也可以輕鬆地使用像微信這樣的手機應用,而不再局限于接打電話和發短信。在黎萬強所著的《參與感》一書中,他道出了小米用戶關係的指導思想—和用戶做朋友,讓員工的朋友變成用戶,要求所有的員工“全員客服”,和用戶一起玩。這當中自然也包括了雷軍本人。迄今,在雷軍的手機裏,仍然有100位元老級米粉的手機號,和他們保持聯繫。雷軍的微網志也是由自己親自撰寫的,時常和米粉們互動—一位米粉在考試之前曬出了自己的小米産品,並且@雷軍求祝福,雷軍回復道:“考雅思需要這麼多小米神器加持嗎?祝福你!”

  長期以來,“中國製造”打的都是廉價牌,低價的同時品質也差。貨真價實和超預期的用戶體驗,必然導致成本的增加,而要完成“質優價廉”這一不可能的任務,除了靠口碑降低行銷成本,還需要高效的管理,這正是沃爾瑪和Costco最值得借鑒之處。沃爾瑪依靠選址和低利潤率,提供了高性價比的商品。而Costco更進一步,將銷售商品的毛利率降為1%~14%,每一品類只賣兩三個最好的品牌,爭取更低的進貨價,薄利多銷。以此為啟發,雷軍決定小米不搞“機海戰術”,從成立至今四年半的時間裏只做6款手機,其他産品也是類似的策略,只做一兩款最好的。從製造角度,這樣可以節約成本,提高規模效益。在銷售渠道,小米採用自營的官方網站,銷售小米産品和授權的周邊産品,在三年時間內成為排在阿裏和京東之後的國內第三大電商平臺。而在用人方面,雷軍提倡“以一當十”,儘量少雇人,精挑細選。據雷軍透露,小米2013年的運作成本是4.3%,2012年為4.1%,“我們是全球運作效率最高的公司”。

  “專注、極致、口碑、快”,這是雷軍總結“網際網路思維”的七字訣。在它的武裝下,小米在過去三年裏坐上了火箭。2015年,小米營收預計在1,200億元到1,400億元。如果以此增速持續下去,最快在明後兩年就可以叩開《財富》世界500強的大門。雷軍説:“我的目標是讓小米在5~10年的時間裏,成長為一家世界級的偉大公司。”在去年11月的烏鎮世界網際網路大會上,他表達了小米趕超蘋果的願景,而同時與會的蘋果高級副總裁布魯斯·塞維爾則給出了“説來容易做來難”的評價,雷軍則看了一眼馬雲,半開玩笑地回應道:“夢想還是要有的,萬一實現了呢?”作為小米的領航者,雷軍收穫小米崛起的喜悅,同時也承受著質疑和敵意,對於高增長所累積的種種問題,他一直保持著警惕。

  和所有公司一樣,高速增長帶來了對人才的渴求。繼前谷歌全球副總裁“虎哥”雨果·巴拉(Hugo Barra)之後,前新浪網總編輯陳彤在2014年加入小米,雷軍給他10億美元做內容,昭示了小米的兵強馬壯。小米高速增長帶來的可觀回報,增加了對員工的吸引力,小米也給出了白紙黑字的股權激勵機制。但是,雷軍説他遠不能“高枕無憂”,“人來了,要工作的開心,留得住。所以要提供給員工空間和舞臺,讓每個人都能快樂的工作,不然會很痛苦。”

  急行軍也對管理升級提出了挑戰。雷軍推崇的是身先士卒的管理方式,需要保持扁平化的管理,目前小米仍然保持著“創始人—團隊領導—員工”的三層組織架構。雷軍一直弱化KPI考核,要靠員工自身的“積極性和能動性”。“就像今年一億的目標,是一個天文數字。目標高,迫使我們努力。相比數字這樣的硬指標,提高用戶體驗的軟性指標更難達到,更需要堅持。”雷軍一直在扮演著“首席産品經理”的角色,“包裏裝著産品,沒事拿出來用用,看好不好,有什麼問題直接向研發部門反饋。”在深入一線的同時,雷軍也大膽放權,“我們幾位創始人價值觀一致,互相背靠背信任,各管一塊,推進速度特別快。”在目前的公司規模上,雷軍意識到流程管控的必要性,“遊擊隊效率高,但是風險很大。大公司管理嚴謹,但是效率降低。管什麼不管什麼,需要藝術。”

  由於小米産品銷量的增長、産品類別的擴大,維護口碑的任務益發艱巨,這首先體現在對“饑渴行銷”的聲討上。米粉節、雙十一的現貨供應,讓缺貨帶來的不滿更為加劇。雷軍説:“絕大多數的産品目前在官網上都能買到現貨,而個別旺銷産品的缺貨,不是什麼行銷手段,説白了就是供不應求。所有的品牌都是這樣,誰也避免不了。”他把手機銷售比喻成“賣海鮮”,需要保證“新鮮”,不然囤在庫裏就壞掉了,誰也不會去買一個淘汰的機型。在手機廠商當中,除了蘋果,沒有公司敢先把手機生産好了,然後囤在那裏賣。而一台手機需要1,000多個零部件,生産需要週期,要掌握好節奏。雷軍確信,“隨著小米對供應鏈的管理能力和議價能力不斷增強,缺貨會逐漸得到改善。”

  供不應求的另一個副産品是“黃牛黨”。隨著黃牛黨的各種創富故事的逐一曝光,助長了很多消費者對小米的惡意揣測。“很多人説和黃牛勾結,自己不賣,交給黃牛賣。這是對我們巨大的誤解。”雷軍表示,現在小米已經採取了一系列反黃牛措施,對黃牛的打擊非常堅決。

  而對小米品牌傷害最大的,便是假冒偽劣。其中最氾濫的是小米移動電源。雷軍介紹説,除了小米官網和天貓旗艦店之外,其他地方售出的絕大多數小米産品都是假貨。小米移動電源是銷售的非常火熱的産品,推出後銷售了2,000多萬部。而據不完全統計,假冒産品的銷量已經超過4,000多萬部。2014年,假小米移動電源爆炸自燃的消息不脛而走。提及這些報道帶來的負面影響,雷軍斥責假冒偽劣産品為“巨大的社會毒瘤”,呼籲主管部門加強市場管理,“畢竟,企業能做和該做的是有限的。”

  與此同時,低價模式也引發了競爭對手的聲討。比如雙十一小米的銷售業績,和降價促銷的“大招”密切相關,其中紅米手機降價100元,從699元降到了599元。“價格戰”、“陰謀論”的評論四起,雷軍坦言:“紅米降價目的是為了推動4G手機的普及。對於一個平價智慧機來説,本身的利潤就很薄,這個15%的降幅是非常大的。”面對競爭,雷軍説小米“一向用開放的心態”,“目前國內手機市場有20~30家的品牌商,遠超于歐美成熟市場的數量,必然面臨洗牌”。而攪動這一全球最大市場的“鯰魚”,正是小米。在雷軍看來,通過商業模式創新降低成本,讓智慧手機更普及,消費者得到實惠,其最終結果也是在推動行業的進步。“你看,現在用國産品牌手機的人越來越多了。”雷軍説。

  現在,小米正在大規模的“繁殖”,這是雷軍的小米生態鏈計劃,用三到五年時間,複製100家小米,用網際網路思維改造傳統産業,促進傳統産業的轉型升級。中歐國際工商學院的市場行銷學教授王高認為:“這是小米核心産品達到規模經濟後,充分利用其已經獲得的用戶基礎,繼續‘範圍經濟’的自然過程。”小米現在只生産三組産品:手機和平板,電視和小米盒子,以及路由器。其他的産品交給小米投資的創業公司來生産,只有達到了小米的品質要求,才會用小米的品牌對其進行“信任背書”。比如小米移動電源的生産商是江蘇紫米科技,雷軍要求他們做出全球第一的充電寶,用最好的材料,保證品質。這款69元的充電寶每週都要預約搶購,一個月接近300萬隻。另外,一些小米認可的好産品,可以在小米官網上“代賣”。通過這樣的合作方式,小米已經投了23家公司,保障這些公司複製小米的品牌基因,提供高標準的産品。

  小米現在97%的銷量仍然來自於中國市場,雷軍希望讓小米模式走出去,在全球各處繼續複製。對於小米的國際化佈局來説,2015年是一個關鍵的年份。“小米最開始進入的是台灣、香港和新加坡,先在小市場進行實驗,我們現在需要在印度、印尼這樣的大市場做出成績來。”印度和中國人口相當,被人預測將成為智慧手機全球第二大市場。而且,印度的消費者對價格更為敏感,小米模式更容易成功。去年紅米Note在印度上市,出現了五萬台6秒售罄的火爆場面。雷軍同時提到,小米的粉絲遍佈全球,“國際米粉”也在幫小米全球推廣,製作各國的語言版本,甚至把MIUI系統移植到各種手機上。雷軍相信,只要堅持和用戶做朋友,按照用戶的要求改善産品,小米就一定會在世界範圍內取勝。今年,小米將繼續進軍巴西和俄羅斯。

  2014年,小米有多次“大手筆”的投資,在內容和渠道上為小米保駕護航。這其中包括18億元入股愛奇藝,並購買了優酷馬鈴薯千萬美元量級的股票,為小米電視和其他設備提供內容保障;投資5,000萬美元,持股世紀互聯,佈局雲服務;戰略投資2,500萬美元于九安醫療旗下的iHealth,進軍移動醫療。雷軍創辦的順為基金、小米和小米的機構投資者共同構成了互通互聯的網路,在小米相關的硬體、軟體、服務等領域廣泛合作,為小米營造了有利的生態環境。這些投資項目涵蓋可穿戴設備、內容、移動互聯應用等多個領域,生成了巨大的數據庫,一定程度上也成為了小米“探測”新一輪大勢的風向標。

  談及小米的上市計劃,雷軍再度表態“五年不上市”。經歷了多次持股公司IPO的雷軍,深知上市的利弊。對於小米來説,上市容易讓團隊“過分關注短期營收,無暇顧及長遠計劃”。“上市融了資還是要繼續做企業,現在小米的融資能力很強,無論通過股權還是債權途徑都可以融到錢。”雷軍在小米成立之前就已經財務自由,上市自然不會有財富上的“誘惑”,但對於員工呢?雷軍回應説,小米的員工都是奔著成就偉大公司的目標在努力的,當然對於短期和長期回報,每個人都有自己的安排,在入職時可以選擇公司提供不同股權和工資的配比,也會在融資進入時,開放交易窗口,容許員工將股權變現。

  雷軍一直用“順勢而為”、“飛豬理論”來描述小米對機遇的把握。小米成立的2010年,恰逢安卓迅猛發展、3G網路興起、中國智慧手機市場“起風”的時刻,小米這四年乘上了這股風。那麼,接下來的風會往哪吹?雷軍的答案是智慧電視和智慧家居。在這兩個領域,雷軍早已經開始了佈局。去年10月,小米推出了四款智慧家居産品,包括小蟻智慧錄影機、小米智慧插座、智慧燈以及小米智慧遙控中心。雷軍的願景是希望將小米手機和智慧家居設備連在一起,“你一回家不用掏鑰匙,門開了、燈亮了、音樂響了,生活變得非常舒服,讓每個人都切實享受科技的樂趣”。

  展望未來10年,雷軍認為這將是中國製造企業轉型到中國創造的關鍵時期。這種歷史機遇就好像20世紀80年代之於日本,90年代之於南韓一樣。在這樣的歷史節點上,他希望把小米做成新力、三星這樣的國民品牌,帶動整個中國的産業進步,從此一改中國製造的低端廉價形象,成為可以比肩蘋果的全球品牌。清華經管學院的院長錢穎一認為,目前中國經濟對全球的影響力,和20世紀80年代的日本相當。像小米這樣的卓越企業,應該起到示範作用,把中國企業管理之道、品牌成功之道,向全球輸出。

  這條路還很長,正如我和朋友圈裏的大多數人還沒有用小米手機,但是雷軍笑笑説:“沒關係,將來有一天你會用的。”

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