行銷戰，始於品牌，終於渠道。在皮具行業，紅谷雖然只擁有12年發展歷史，卻傳承了雲南麗江束河皮匠的百年文化，與國際品牌比肩而行。此外，其在渠道戰略上更走在了中國皮具行業的前沿。廣州紅谷皮具集團副總裁周攀峰説：“紅谷渠道行動，似乎都讓行業看不懂，自然也難以學會。”

　　10年前，中國皮具行業處於快速發展階段，皮具品牌隨便開一個店就可以生存。剛起步的紅谷，看到了這個機會。2004年，柯達在傳統沖印業全線潰退，紅谷迅速出擊，在全國接手200多家柯達門店。這次跨界收編行動，讓行業一時難以看懂。而當紅谷由此快速紅遍大江南北時，大家才真正明白紅谷的戰略佈局。

　　2012年，體育用品商爆發閉店大潮。紅谷再次出手，將李寧、安踏、特步等300多家體育用品店收入囊中。周攀峰説：“低潮期的商鋪轉手成本相對較低，且這些巨頭企業的店舖選址考究、形象方正，不用紅谷費太多勁就能獲得好的店舖資源。”通過前後兩次乘法戰略，紅谷一舉奠定步行街渠道的行業王者地位。

　　近兩年來，市場環境又發生了很大變化。首先，步行街模式已經難以為企業帶來利潤空間。周攀峰説：“以三四線城市的步行街為例，80平方米的門店年租金高達150萬元。如此高的租金往往只有珠寶等奢侈品才能支撐。”其次，基於網際網路的電子商務已經迅速發展起來，這也逼迫傳統企業採取新的戰略模式。在這樣的背景下，紅谷再次領先行業出牌，探索新模式，實施了渠道3.0變革。

　　實施渠道3.0變革帶來諸多變化。變化一：從室外到室內。在終端店成本日益增高的背景下，紅谷採取了室外做強、做專。同時，開始從室外進入室內。紅谷與萬達、銀泰等大型城市綜合體連鎖機構相繼建立了戰略合作關係。紅谷也順時應勢，快速進入購物中心和城市綜合體，以此網羅住用戶群。變化二：從挎式到圍式。多元化是增加利潤的有效策略，這在奢侈品中也是常見的模式。為此，紅谷也採取了相關而有效的多元模式，以此增加渠道利潤源，也給消費者更多的選擇。周攀峰説：“紅谷將以行業顛覆者的身份進軍圍飾領域，從挎飾（真皮女包）皮具開始拓展圍飾（絲巾）行業。”變化三：從單一到融合。在2014年，實體店一片哀滿鴻。周攀峰認為，未來企業必須適應兩條腿走路，傳統渠道和電商渠道缺一不可，在皮具這個領域不存在誰取代誰的問題，只有店網融合的問題。為此，紅谷採取了從單一走向融合的戰略模式。2013年底，紅谷啟動了O2O的戰略部署。目前，紅谷的電商平臺已經搭建完成，在天貓、京東、唯品會開的店加上紅谷商城，紅谷皮具一年銷售額能達到1億元。為了避免線下加盟商的抵觸情緒，除了推出網路專供款，紅谷採取的更多是線上線下同款同價。變化四：從售賣到體驗。體驗是紅谷渠道制勝的核心武器。即使在2014年把“網際網路思維”炒作得紅遍天的時候，其核心思想也沒離開“體驗”二字。在紅谷的終端店舖，任何人、任何品牌的皮包，都可以拿過來免費清洗和保養。而且，店舖內專門設有休息區，免費提供飲料、時尚雜誌，同時還有多種多樣的兒童流行玩具，使帶孩子的女性不因分心照看孩子而無法挑選包。另外，終端店裏還設有DIY專區，在這裡，顧客可以了解紅谷産品從理念到最終産品的整個製作流程，使得品牌理念深入人心。