中央經濟工作會議提出，我國經濟發展進入新常態。從生産能力和産業組織方式看，産業結構必須優化升級，企業兼併重組、生産相對集中不可避免。國企改革要奔著問題去，以增強企業活力、提高效率為中心，提高國企核心競爭力。

　　作為我國重卡行業的龍頭企業，中國重型汽車集團有限公司不斷做大做強，産品結構從單純的生産重卡發展為全系列商用車和工程機械並舉的綜合商用車産品生産體系。記者近日奔赴濟南、成都，調研其與民營企業成都王牌汽車集團重組之後的發展之路。

　　兼併重組——

　　優化産業産品結構

　　隨著新一輪國家西部大開發戰略的實施和國家汽車産業政策的調整，國內汽車行業迎來政策利好。特別是國家大力支援汽車産業發展，提出儘快形成擁有國際知名品牌和核心競爭力的大中型企業集團，支援汽車産業兼併重組，優化産業結構和産品結構。這一切，為汽車産業發展帶來新的機遇，2010年，中國重汽開始在祖國的大西北尋找機遇。

　　中國重汽是國內重卡行業的排頭兵，在行業內連續10年産品出口第一。選準一個新基地，可以更好地促進企業發展。對於兼併重組新企業，中國重汽的判斷標準有三，一看該企業的加入能否對中國重汽的發展起到良好作用，二看中國重汽能否管理好這個企業，三看新加入企業能否與中國重汽同步發展。

　　在四川，中國重汽與原成都王牌汽車集團接觸後，眼睛為之一亮，政府的優惠政策、便利的交通和物流條件、企業成熟的市場和輕卡産品基礎，都讓中國重汽頗為動心。

　　原成都王牌汽車集團是一家民營企業，早在上世紀80年代初期，就以生産長城牌家用運輸車成為川軍排頭企業。其生産的農用車單缸發動機結實耐用，廣泛適用於田間地頭和城鄉接合部短途運輸。隨著企業發展，逐步從生産農用運輸車向生産汽車轉身，中型載貨車生産一度排名全國第三。由於市場競爭激烈，企業發展陷入困境，成都王牌的決策者意圖尋求依靠。

　　2010年9月28日，中國重汽集團成都王牌商用車有限公司重組成立，中國重汽集團持股80%，成都王牌汽車集團持股20%。首期投資30億元，力爭到“十二五”末形成年産40萬輛重、中、輕、微全系列商用車整車生産規模。

　　中國重汽副總裁、重汽成都王牌董事長韋志海表示，“依託中國重汽集團先進的技術和優秀的企業文化，結合成都王牌成熟的中卡産品和傳統市場，雙方優勢互補，共同打造中國重汽西部全系列商用車基地”。

　　中國重汽成都王牌戰略重組4年來，每年的産銷量都以30%的速度遞增，年産量突破了4萬輛。中國重汽集團董事長馬純濟説，“建百年重汽，創世界王牌。成都王牌加入中國重汽有利於我們的産業鏈擴展，對西部大開發戰略也有重要意義”。

　　建章立制——

　　探索獨特管理之道

　　把成都王牌作為民營企業的靈活性與中國重汽作為國有企業的規範管理結合起來，是重汽王牌重組之初的當務之急。

　　油污、水漬滿地，煙頭、螺絲、不起眼的小物件到處都是；整車裝配線上，員工衣著不整，成車庫許多零部件鬆動，緊固件螺絲脫落，駕駛室銹跡斑斑，輪胎癟陷……當重汽王牌總經理靳文生走進車間看到這些亂象時，深感急切和緊迫。

　　靳文生在混亂的生産現場拍了100多張照片，組織召開全公司中層幹部會議，以“如果我是用戶要購車”為題，看圖片，要求人人寫心得、談感想，並要求各部門立即拿出措施，限期整改。

　　隨即，公司開始建章立制：每月召開品質會議；全面展開品質專項整頓，道道工序設立品質監控門，對工藝設計、生産組織、外協採購、産品檢驗直至商品車發車過程，進行全方位整頓、改進和提升，加強外購件品質控制，提高整車品質穩定性和可靠性。同時完善品質保障機制，建立品質資訊預警、反饋等制度，為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。

　　僅僅一年，重汽王牌就立項整改品質問題1000余項，處罰考核配套商品質個案近百件，處罰考核相關個人品質問題60余起。公司還把考核指標與部門職能掛鉤，按照績效考核的權重劃分掛鉤比例，增強考核的客觀性、可執行性和科學性。對所有人員的考核與銷量、效益、品質指標掛鉤。全面進行二級成本核算，降低管理費用。

　　有效的管理措施讓企業面貌一新。公司16個單位63條生産線達到《精益化管理生産線評審標準》達標等級，管理費用較同期下降20%至30%，業務費下降54.4%，降本增效4000多萬元。

　　重汽王牌技術中心中重卡所副所長嚴思煒是2008年來到企業的大學生，他深有感觸地説，“原來的成都王牌是作坊式生産，重汽王牌實行科學管理，探索出了獨特的管理之道”。

　　除了健全制度、嚴格控制，重汽王牌還注重深化、完善以人為核心的管理體系——建立企業黨、工會、團組織，開展思想政治教育；召開職代會，引導職工以主人翁的姿態參與企業民主管理；優化薪酬分配，實行結構工資與績效工資相結合的分配製度，推行非領導職務晉陞改革措施，使職工收入有了大幅度提高；為近80%的勞務派遣員工購買了相關統籌保險。

　　理念創新——

　　市場實現快速拓展

　　企業是一個系統，需要綜合協調、全面發展。重汽王牌一直致力於管理創新與技術創新的結合，重組4年多來，産品線得以充分拓寬。

　　記者走進重汽王牌的新廠區，只見現代化的廠房拔地而起，全新的設備、機器人智慧生産線一應俱全，總裝配線長度達500米，寬度80米，規模設計達到中國重汽現有水準。

　　原來的自卸車産品實現了更新換代，只用一年半就把原來的神係産品全部替換成最新的7係産品。開發了新的産品線，2012年將新的輕卡平板車推向市場，第二年推出微卡。2013年，重汽王牌012中重卡項目正式下線，彌補了目前産品線的空白點，以平板和牽引車為主要産品，便於為原來的中卡用戶産品進行升級和替換。

　　管理創新和技術創新的成功，使重汽王牌的産品大切換有了保證。斥資3.2億元啟動“011工程”，擴充生産線，研發輕微卡新産品，冠以重汽王牌7係。這是重汽王牌顛覆性的産品革命。全新的機器人生産線取代了作坊式的手工生産，産品技術工藝也是亮點紛呈。首次引進世界領先的航空駕駛室全設計理念，僅駕駛室就擁有16項國家專利技術。底盤匹配採用發動機、變速箱、車橋三大總成最佳匹配，使整車油耗降低了10%。大梁採用高10mm的單層材料，配合主副一體底盤，更顯低重心、輕品質、省燃油、延長整車使用壽命。擁有自主智慧財産權的“3G”貨箱採用整體輥壓邊板，在強度增加的情況下，更顯美觀輕量化特質。

　　重組之後，重汽王牌不僅重視産品開發，還大力推進産品銷售，加快引進中國重汽“親人”服務理念，汲取成都王牌銷售上的好經驗，在原有市場的基礎上實現了快速拓展。

　　重汽王牌無論對內還是對外，最看重的都是人。為了讓服務更加到位，重汽王牌採用半軍事化管理，進行産品技能、客戶技能、行為技能、競品技能、管理技能、文化技能、行為素質在內的“八大技能”訓練，以及包括報數系統、訓練測評、銷售日誌、客戶檔案、數據分析在內的“測評監控”訓練。

　　靳文生深有體會地説，“4年多來，重汽王牌鍛造了一支勇於拼搏、忠誠于企業的職工隊伍，廣大職工才是重汽王牌大舞臺的真正主角，也是重汽王牌奇跡的真正創造者”。