時光的輪盤流轉到1998年。

　　這年被稱為中國白酒的“災難年”。而早在1997年7月爆發的東南亞金融危機強震，仍舊在某種程度上波及到中國經濟的一些領域。

　　和1990年代不同的是，在步入市場經濟快車道後，中國的白酒業呈現出嚴重的兩極分化，行業新秀也隨之誕生。出現了一些奪目的黑馬，很多名酒和名不見經傳的一般白酒都處於相同起跑線上，昔日英雄紛紛落馬。

　　1998年2月，山西朔州發生了震驚全國的毒酒事件。隨後，某品牌酒在以3.2億元的天價奪下廣告標王之後，白酒業陷入深淵。緊接著，國家有關部門發佈禁令：白酒廣告限播，不允許參加“標王”競爭。

　　茅臺集團元老季克良在受訪時回憶：“1992年到1998年這個時期是非常有意思的時期，一方面貴州48家白酒企業，除了茅臺和另外兩家企業之外，幾乎全軍覆沒，要知道在上世紀80年代，貴州酒在全國都很風行的，但許多企業在90年代中期垮下去後，至今尚未恢複元氣。”

　　在這場白酒業災難年中，茅臺同樣未能拔足旋渦：從往昔的“車水馬龍”陷入“門可羅雀”的冷場。

　　1998年7月，袁仁國被委任為茅臺集團的新一代掌門，任職茅臺集團的董事長和總經理，全面負責茅臺的市場行銷工作。

　　袁仁國在就職演講中説，茅臺若要在市場上贏得更多空間，需要唱好三首歌：《國歌》(“最危急的時候”)、《國際歌》(“從來就沒有救世主”)、《西遊記》主題歌(“路在何方，路就在腳下”)。

　　他接著慷概陳詞：要真正樹立以市場為中心理念，徹底拋棄“皇帝女兒不愁嫁”的陳舊觀念，堅持生産圍繞銷售轉，銷售圍繞市場轉。

　　這一年，茅臺的年銷售計劃是2000噸，直到袁仁國履新之時，茅臺的大半年的銷售才達到700噸，離原銷售計劃尚有1300噸的空缺。要想在剩下的短短5個月裏完成任務，這幾乎成了一個近乎奢侈的願望。

　　8月，茅臺逆勢而上，組建了茅臺曆史上第一支17人的銷售隊伍，“生産圍繞銷售轉，銷售圍繞市場轉”——從這一年開始，茅臺正式逐鹿大江南北，問鼎市場。

　　袁仁國在全廠招的20多個行銷員，在20多個茅臺集團的中層幹部帶領下，主動出擊全國白酒市場，使茅臺酒廠當年在短短的5個月裏超額完成了2000噸的銷售任務，銷售收入達到8億元。

　　自1998年以來，茅臺集團的銷售收入每年都以兩位數的速度增長，而其輻射範圍較廣的29個區域的行銷網路，也躋身為國內白酒業中最健全的行銷網路。

　　在後來接受媒體採訪時，袁仁國説，1998年改革至今，“茅臺集團的增長速度，相當於又建了一個茅臺酒廠”。

　　回望1998年的危機，給茅臺帶來的不是萎縮，更不是滅頂之災，而是持續至今的高速增長。從成功兼併習酒，到茅臺股份公司上市，再到連年進入英國《金融時報》、美國《福布斯》雜誌評選排行榜。

　　(文字:金劍)