現年30歲的劉思川，如今已經是四川民企上市公司科倫藥業的董事兼副總經理。作為科倫藥業董事長、“輸液大王”劉革新之子，23歲時就正式亮相科倫藥業的劉思川，走上“接班”之路已經7年。

　　11月19日，劉思川接受新京報記者的採訪，講述自己的“接班”歷程。

　　談接班安排：是使命和興趣的結合

　　新京報：你進入科倫藥業7年了，到現在已經擔任董事和副總經理，有沒有感覺對公司業務和管理已經輕車熟路，可以挑大梁了？

　　劉思川：輕車熟路談不上，但是確實積累了經驗。2007年在英國畢業後，10月份進入公司，從事基層行銷工作。2008年公司啟動在A股上市，我參與到上市的工作中，又對財務和上市公司的運營進行了學習。2009年我開始分管公司的非輸液産品行銷板塊，2008年接手時銷售額不足3億元，到今天已經接近20億元。

　　新京報：以接班人身份進入公司7年，到目前為止，在公司戰略方面你有實際發言權嗎？

　　劉思川：公司設有戰略決策委員會，由公司核心領導層組成。我是其中一員，每個成員都有相應的發言權，所有人形成統一意見後頒布實施。

　　新京報：據説你最大的興趣是歷史和考古。進入家族企業接班，是你的最初夢想嗎？

　　劉思川：夢想這個詞，怎麼説呢，每個人都有想做的事情和不得不做的事情，但最後真正有機會去做自己喜歡的事並且做成的人其實很少。我覺得更關鍵的是你在現在所處的這個崗位上發揮最大的價值。夢想和愛好、習慣一樣，是可以培養的。今天可能不喜歡它，但是真正投入進去，一年、兩年、十年，你可能會愛上它。

　　新京報：作為上市公司創始人的“二代”，接班是你不得不接受的安排嗎？

　　劉思川：應該説是使命和興趣的結合。如果我自己對這個事業完全不感興趣，任何人把我扶上這個位置也沒用。我確實很愛歷史，也正因為這一點，我能從古代先賢們身上明白一個道理，人到了一個階段，都有該做的事和該承擔的使命。有志向的人不會被主觀喜好所束縛，我希望在這個平臺上能夠成就事業併為國家和社會的發展做出貢獻。

　　談接班時間：希望學習時間越長越好

　　新京報：作為民營企業，並不存在退休的概念，未來完全由你接手公司可能是在什麼時候，公司或家庭內部對這個有沒有一個時間表？

　　劉思川：能夠站在巨人的肩膀上本身就是一種幸運，客觀上講我希望這個時間越長越好，因為可以學到更多。待到團隊成熟，任何事情都將水到渠成。

　　新京報：你判斷自己到了什麼時候能讓“老一輩”放心？

　　劉思川：一年不算短，十年也不算長。凡事盡力而為。

　　新京報：還記得自己第一次參加股東大會時的感受嗎？

　　劉思川：細節不記得了，只記得心情很平靜，和公司內部開會沒有大的區別。唯一需要做的就是把公司的意圖和未來的願景向投資者進行清晰的描述並且解答他們的疑惑。

　　新京報：公司的接班人計劃是從很早就確定了嗎？

　　劉思川：公司有一項“長板凳”培訓計劃，就是指每一位高管和部門負責人都要發現並培養今後可以接替他們工作的優秀接班人。這亦是公司的核心企業文化。

　　新京報：在歷練中，你最大的體會是什麼？

　　劉思川：在中國特殊的政策環境下決定了企業行為必須依託于政府的支援，民營企業的發展受到大型國有企業和外資企業的擠壓，只能在夾縫中求生存，這要求我們必須專注于自身主業，提高創新能力和密切關注政策導向。

　　談接班後規劃：只做最擅長的事情

　　新京報：接班後會依照自己的興趣或判斷去投資別的行業嗎？有沒有考慮過將來公司在你的領導下，主業更多元？

　　劉思川：不會，醫藥行業是一個朝陽産業並擁有無限的發展潛力。從事製造業必須要擁有黃卷青燈、心如古井的心態，所以我們只會做我們最擅長的事情，絕不會因為短期的利益就偏離核心事業發展軌跡，荒廢主業。

　　新京報：你覺得成功企業家需要具備的素質有哪些？

　　劉思川：磐石一般的定力、鋼鐵般的意志和冷靜的危機意識。磐石一般的定力是指堅守主業，經得起誘惑；鋼鐵般的意志是指在任何狀況下都能心靜如水、巋然不動，給團隊以巨大的力量；冷靜的危機意識是指對政策、行業、企業的潛在危機了然於心，堅決不犯會把企業導入危機的重大錯誤。

　　新京報：對於國內比較高調的一些企業“富二代”們，你怎麼看？

　　劉思川：中國經濟社會發展迅速，但是精神層面的進步遠落後於經濟發展，這是值得引起深思並亟待改善的。富人除了財富超越一般人以外，在精神層面也應該更加高潔，顯然在這一點上，這個群體做得並不好。這不是哪一個人的錯，而是社會價值觀出現了問題。我覺得自己在這方面比較清高。你相信嗎？我從來不去夜店，沒有車，連蘋果手機都是剛剛學會怎麼用。

　　■ 專家觀點

　　無完整傳承計劃對接班人不利

　　針對上市家族企業二代接班問題，記者採訪了著名家族企業研究和諮詢專家鄭敬普。

　　上市家族企業接班面臨更多阻礙

　　新京報：方太廚具董事長茅理翔説過，家族企業是中國現有條件下最好的企業模式，你認同這種説法嗎？

　　鄭敬普：家族企業往往具有創業精神。但“最好的企業模式”這個觀點我認為是有一個前提的：要用現代公司的制度來改造原有的家族制，具體到接班這件事，不能還是“老東家培養小東家”這種落後模式。

　　新京報：上市公司的家族企業與非上市公司的家族企業，在對待“接班人”問題上有什麼區別？

　　鄭敬普：當一個家族企業成為上市公司，要經歷漫長痛苦的適應期。上市使家族企業發生大的改造，把過去典型的一個人説了算的風格變成具有現代公司特性的公司策略和運營構架，這是長期的過程而不是短期的。具體到接班問題，家族企業的上市公司與非上市家族企業比起來，更多了阻礙。

　　新京報：這種阻礙是指哪些方面？

　　鄭敬普：企業上市的過程中，會有多元的思維進入這家公司，優秀的職業人和外部專家進入機構，衝擊原有的家族文化。作為公眾性公司，面臨的社會責任和輿論壓力都更大。

　　不足三成二代繼承父輩衣缽

　　新京報：與非家族企業的上市公司相比，家族企業上市公司在企業治理上會有弊端嗎？

　　鄭敬普：會有差異，為什麼我用“差異”而不是用“弊端”。因為非家族上市公司和家族上市公司各有優劣，家族特性的上市公司上市後保留了家族特性，但是沒有數據表明它比非家族上市公司在經營方面就一定表現得差，畢竟很多家族企業在上市後都遵循了現代公司制。

　　新京報：通過上市健全現代化的公司制度，是否可以讓家族企業的接班問題簡單化、規範化？

　　鄭敬普：很多企業試圖通過上市解決接班問題，實際上上市後發現這個問題依然令創始人頭疼。為什麼？企業接班人需要一個長期培養過程，培養就是兩條路徑：一個是培養“空降兵”，把職業人變成內部人；另外一個就是把自己的兒子培養成為能戰鬥的職業人。兩條路徑都存在培養問題，都要付出這個成本。

　　新京報：所以大多數創始人還是希望自己的子女接班？

　　鄭敬普：沒有準確數據統計，但是根據我們的調查，至少80％以上的第一代創始人，但凡有可能，都會選擇讓自己的孩子接班。但是與此同時，願意接班的二代，尤其是老子做什麼，兒子還做什麼的，這個比例非常低，只有三成不到。至於接班的能力又是另外一回事。

　　制定完整接班計劃公司極少

　　新京報：上市公司中，家族二代接班是否會成為今後的主流？

　　鄭敬普：目前來看，二代接班還不是上市公司的主流，但這並不意味著上市公司會選擇由職業經理人接班。因為企業上市後擁有的人才越來越多，家族二代們目前可能並沒有擔任重要的領導崗位，都還在“接班路上”。非上市公司已經出現明顯的“接班潮”了，上市公司正在朝這個方向走。上市公司作為公眾性公司面臨的外部壓力更大，創業第一代退出的時間會晚一些。

　　新京報：國內的家族類上市公司中，有完備接班計劃的大概有多大比例？

　　鄭敬普：完整地做傳承計劃、接班計劃的上市公司極少，這些企業風險最大。尤其是一些“明星”創始人，在外界總是展示自己個人的力量，外部都聚焦于這個公司的創始人，對他的企業本身和他的下一代缺乏興趣，這對下一代接班人來説是不利的。

　　□新京報記者 張泉薇 成都報道