全心全意“為員工提供更大的發展平臺”

　　 ——建設銀行充分發揮人才優勢

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　　“為員工搭建廣闊的發展平臺”，這個鄭重的承諾一直在建設銀行企業文化中佔據著重要的位置。六十年來，建設銀行逐步發展壯大成為國內領先、具有國際影響力的大型銀行，得益於其始終擁有一支強大的人才隊伍，離不開完善的人才培養體系以及建設銀行為員工提供的廣闊發展平臺。

　　打造高素質人才隊伍

　　近年來，建行逐漸建立起了公開、平等、競爭、擇優的人才選拔機制，2010年以來，由總行集中統一組織全行員工招聘，統一了招聘考試、招聘標準和招聘平臺。員工學歷素質不斷提升，大學本科以上佔比由2003年的20%提升至2013年的58%。員工隊伍年輕化，在崗員工平均年齡37歲；年齡結構優化，40歲以下員工佔比56%。

　　為加快培養專業水準高、創新能力強、能夠引領業務發展的高層次專業人才，近年來總行陸續印發了客戶經理、産品經理、風險經理等專業技術崗位職務管理辦法，建立了專業技術崗位職務管理體系。設置專業技術崗位職務序列較好地拓寬了員工的職業生涯發展空間和晉陞通道，截至2013年末，全行有專業技術人員6.5萬人，在全行在崗員工中佔比18%，共分為客戶經理、産品經理、風險經理、執行會計師、資金結算師、財富管理師等13個系列18類崗位。

　　建行還堅持通過加大員工培訓力度來提高員工素質，在實施大規模培訓以來，已經完成“一校四中心”行內培訓機構佈局，同時拓展境外高層次培訓渠道，推進師資和教材體系建設，大力推廣遠端培訓，充分利用網際網路和移動互聯技術，建立基於企業網和網際網路的網路培訓系統，不斷優化豐富網路培訓課程和課件。2012年，建設開發上線的網路學習系統平臺，極大地方便了全行員工上網學習，有力提升了全行的培訓效果。

　　建立完善人才管理機制

　　為適應“綜合性、多功能、集約化”戰略，建行不斷完善人才組織架構，目前已建立股東大會、董事會、監事會和高管層“三會一層”的完善的公司治理結構，以及從總行、各分支機構到境內外（分）子公司的完備的機構體系。

　　同時，建行已建立起符合現代商業銀行經營管理要求的員工內部等級體系，主要由崗位職務序列、崗位職務等級（以下簡稱職等）和專業技術級別、工資級別及三者的相互對應關係構成，職等是員工內部等級的核心，體現崗位責任與風險的差異。員工內部等級以管理崗位職務、經辦崗位職務為基準，設置十五個職等。專業技術崗位職務劃分為八個專業技術級別，分別與四至十一職等相對應。每一職等對應一定的工資級別區間，不同職等之間對應的工資級別可交叉，每一職等對應的工資級別晉陞有上限。在這樣的等級體系內，所有員工都能找準定位、適得其所，並能自覺自發地追求上進以為建設銀行貢獻更大的力量。

　　基於內部等級體系的績效薪酬分配機制也在不斷完善，堅持薪酬增長向基層機構、業務一線和直接創造價值的崗位傾斜的原則，每人平均薪酬增長率經營機構要高於管理行本部，前臺部門要高於中後臺部門，價值創造崗位要高於支援保障崗位。

　　實現員工和建行共同成長

　　針對不同的職業生涯發展階段，建設銀行為各類員工搭臺築梯，量身打造職業生涯發展方案。

　　對於全行新入職員工，統一分配到基層網點，經歷系統的輪崗鍛鍊，快速適應身份轉變，快速成長為業務能手。對於優秀年輕幹部下大力氣抓好培養，加強實踐鍛鍊。幹部要多“墩墩苗”，才能走得更遠更穩，實踐出真知，一線出幹部。對於中層幹部，建立後備人才庫，加大幹部交流力度，豐富幹部任職經歷。全行已初步建立了一支能夠覆蓋現職管理崗位的後備管理人才隊伍。

　　同時，選派機關本部業務骨幹到基層網點交流任職，並對有基層工作經歷的員工優先提拔任用，使年輕幹部走訪基層鍛鍊常態化和制度化。2014年建行開展了總分行優秀處級幹部交流任職，選拔分行後備幹部交流到總行擔任處長職務，選拔了總行處長交流到二級分行擔任副行長、黨委副書記職務。根據中組部等部委和相關省市區的要求，建行還積極選派優秀幹部到地方黨委、政府挂職鍛鍊，具體包括援疆、博士服務團、西部地區、老工業基地以及革命老區等地方挂職鍛鍊。

　　為培養海外人才，建行建立起海外人才庫，定期從全行範圍內選拔符合條件的海外人才，並不斷完善海外人才庫培養機制。

　　人力資源是核心資源，人才優勢是核心競爭優勢。建設銀行之所以能夠穩居國內銀行業前列，在2014年《財富》500強排名第38位，甚至有望成為全球系統重要性金融機構，正是得益於其擁有著強大的人才優勢。六十年來，“建行人”始終齊心協力、同舟共濟，始終銘記“為員工搭建廣闊的發展平臺”的承諾，用完善的人才培養體系為建設銀行轉型發展保駕護航。