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　　這些與合作夥伴共同打造的企業，今天儼然已成為上海機場集團的骨幹力量。

　　利用資本市場

　　實現資産高速增值

　　今天的上海機場集團，旗下有我國主要民航機場中率先上市的上海國際機場股份有限公司，僅上市公司資産就超過200億元，而在10多年前剛上市時，這個數字僅為10億元。依託資本市場，上海機場不僅實現了資産高速增值，也為機場建設提供了源源不斷的資金支援。

　　1998年，虹橋機場通過股份制改造，成為當時國內三大機場中第一家上市公司，並在上市後使公司資産從10億元迅速增加到40億元。

　　初嘗資本活力帶來的甜頭之後，上海機場越來越善於利用這一市場。1999年，虹橋機場成為我國《可轉換公司債券管理暫行辦法》出臺後首家發行可轉債的A股公司，由上市公司發行13.5億元可轉換債券，用於機場建設。

　　2002年，伴隨上海機場航班東移與浦東機場重新定位，上海機場集團開展了浦東、虹橋兩機場資産置換工作，以浦東機場一期工程飛行區等相關資産和浦東機場航空油料公司40%的股權，與上市公司的虹橋機場候機樓等相關資産進行置換。這一措施不僅為浦東國際機場後續建設搭建了廣闊的融資平臺，也為上市公司拓展了發展空間。事實證明，這步在資本市場的棋走對了：自2002年以來，上海機場股份公司實現了上市公司資産從60多億元到200多億元的增長，機場建設也因為資本市場注入的資金流而得以持續推進。

　　率先實施特許經營

　　非主營收入節節攀升

　　一座機場要運營好，機場自身不必事事“包打天下”，而是要善於運用特許經營等市場手段。這是上海機場集團移交地方管理後，始終秉持的理念。

　　在出境購物遊客流量日益增大的當下，在上海龐大的“海淘一族”中，有越來越多的人説：“很多東西不用出去採購，在機場‘日上’買就行啦！”出境旅客們的賬算得明白：在上海機場“日上”免稅店裏，化粧品、煙酒等多類産品的銷售價格比歐、美、日、韓或港澳地區的價格更便宜，而且旅客還可以在登機前預訂商品，在返程時再付款提貨，從而免去了在境外提著大堆行李，還要一路打包的麻煩。這家如今在上海口岸出境旅客中人氣極旺的免稅店並非上海機場集團的自營企業，而是採用特許經營權模式引進的入駐商家。

　　其實，早在1999年浦東機場一期工程投入運營時，上海機場集團就提出，要充分利用國際通用的機場特許經營模式，引入專業保障服務企業。浦東機場貨運站項目、加油站項目、航空食品配餐項目等率先嘗鮮，收到了良好效果。

　　機場特許經營權的運作領域隨之擴大。2004年以後，上海機場集團候機樓內的商業項目陸續全部改為市場化運作，通過招投標方式交由中標方經營，機場按照協議約定收取租金。通過招標，日上免稅店、上海淮海商業集團等資金雄厚、信譽良好、運營管理能力強的公司進駐機場，更帶來了可觀的收益。到2013年，僅浦東、虹橋兩機場航站區的商業租賃收入就佔集團總收入比重的近20%。到目前為止，特許經營模式已經成為上海機場普遍採用的成熟商業模式，廣泛覆蓋賓館、公務機、航廈商業、通信等業務領域。

　　內部管理創新

　　保障型單位的企業化運作

　　機場要取得出色的營利業績，除需要有效的經營措施為企業“開源”之外，還需要通過既降低開支，又確保優質運作的高水準成本控制，來實現內部“節流”。

　　“安檢護衛、能源供應、機電設備……在這些領域，雖然發達國家已經開始出現外包服務，但目前國內還缺少專業的外包供應商可供選擇。因此，我們選擇使用自己的團隊”。在與記者談及上海機場集團引入的市場化機制時，李德潤把相當一部分介紹時間留給了還沒做到的項目。他表示，這也是上海機場集團將要繼續改革，贏得未來發展空間的地方。

　　在上海機場集團看來，安檢、能源、機電等都是機場運作重要的核心環節。但保證好核心環節的運作並不等同於不計成本，把各個環節變成一整份“大鍋飯”。恰恰相反的是，市場機制在這裡同樣大有可為。

　　所以，上海機場正在著手將一批保障型單位打造為獨立核算的內部企業。能源保障公司、安全護衛公司、機電資訊公司等單位在今後的運作中，將模擬發達國家機場對於外包服務商的要求，引入全成本核算、模擬市場機制操作等方式。市場競爭的壓力與活力都將以此傳遞到上海機場集團內部，從而更精準、高效地降低成本，提高服務保障水準。

　　要讓機場經營管理的創新措施深入這些核心環節，探索與施行的難度不言而喻。但李德潤説：“上海機場發展速度行業領先，領先就意味著探索和先行先試的責任。”