左手産品，右手服務，以蘋果為模板的TCL正陷入雙線開戰，硬體情結要如何切入網際網路？

　　58歲的李東生最近在苦練英文，“6月要去美國參加國際資訊顯示大會(SID)，我有一個英文的主題演講。”身為TCL集團董事長兼CEO，李東生被列在SID主題演講第一位，後面是LG顯示集團CTO、英特爾集團CEO。這幾年李東生的惠州口音淡了不少，不過全英語演講還是“挑戰蠻大的”。

　　比英文更難對付的是網際網路，尤其是對50後的企業家們。李東生畢業于華南理工大學無線電係，同學中有創維集團董事長黃宏生，康佳集團前任掌門人陳偉榮，這三人曾經被稱為“華理三劍客”，如今還戰鬥在彩電業前線的只剩下李東生了。

　　説起彩電，年輕用戶首先想到的往往是樂視、小米，這讓幹了30年彩電的李東生心很塞。從“看不起”到“看不懂”，樂視完全打破了行業規則，“硬體免費(低價)、內容收費”把彩電圈攪得人仰馬翻。2014年樂視在一片懷疑聲中拿到了150萬台銷量，這一年TCL賣出了1700萬台彩電，樂視凈利潤只有3.6億元，不到TCL十分之一，股價卻是TCL的十幾倍，市值一度超過1500億元，是TCL的兩倍。同為行業前三的海信、創維也面臨同樣的困境，市場佔有率依舊堅挺，股價卻一瀉千里。

　　資本市場看的不是現在，而是未來。對樂視，李東生坦白説：“我也沒完全看明白。”另一方面，他又篤定地相信自己：“賣産品一定能賺錢。”面對是否要向樂視學的問題。

　　其實TCL最早學的不是蘋果，而是三星。TCL是國內唯一擁有液晶面板生産線的彩電廠商，鮮為人知的是它還擁有白電業務，包括配套部品和供應鏈，這和三星的多元化佈局何其類似。當然它和三星體量相去甚遠，2014年TCL彩電出貨量1700萬台，已經是中國第一，銷售千億元，而三星電視銷量超過5000萬台，營收近2000億美元。2014年TCL全年凈利潤42億元，而三星電子單季度的凈利潤是49億美元。三星既是蘋果的競爭者，也是它的供應商，這一招李東生也學會了。當年拍板投資200億做華星光電時，李東生其實很忐忑，現在看來這關鍵性的一步是走對了，華星已經成為TCL最大的盈利奶牛，很多同行都要來華星光電買面板。

　　但是三星模式終於碰到了自己的天花板。三星憑藉在家電、消費電子、零部件等領域的多元化佈局，營收一直都壓過蘋果一頭。到了2014年，三星不但盈利能力被蘋果完爆，連營收都被甩了幾條街。2014年第四季度，三星營收486億美元，而同期蘋果營收為746億美元。2015年第一季度，三星在智慧手機市場明明已經反超蘋果，27.8%的市場佔有率比第二名的蘋果高出八個點，但凈利潤只有43.5億美元，同比下滑39%，只有蘋果的三分之一。

　　網際網路把工業時代的“大而強”變成了“大而弱”，這對眾多以三星為參照物的中國企業來説，真是個殘酷的現實。

　　網際網路已經抽幹了硬體護城河，門檻低得一跨就過。成立34年的TCL在2014年終於實現了千億營收，而小米則在2015年初宣佈今年營收將過千億，要知道小米成立不過五年。中國企業的偶像從新力、三星再到蘋果，不變的是對硬體能力的迷戀，現在是時候打破迷信了。

　　TCL安身立命的彩電日益邊緣化，2014年TCL多媒體營收265.7億元，同比下滑15.5%，是集團內部唯一業績下跌的板塊，雖然實現了扭虧為盈，可凈利潤只有1.9億元，在集團42億元凈利潤中只是個零頭。同期華星光電盈利24.3億元，TCL通訊盈利8.6億元，新成立的金融和創投業務盈利達7.8億元。如果單從盈利來看，很難説TCL還是一家彩電公司。

　　如果大螢幕上有可能誕生下一個蘋果，TCL會是候選人之一嗎？

　　2014年，李東生把集團架構從5+5重組為7+3+1，TCL多媒體、TCL通訊、華星光電等做産品的5家子公司加上商用、部品兩大業務群，網際網路應用服務、銷售及物流、金融事業本部並列，創投和投資作為獨立板塊直屬TCL集團。龐大架構之下，TCL的業務已經無所不包，但是在外界看來，除了創投有點想像空間，其他業務都是新瓶裝舊酒。

　　身在電視，心繫蘋果，彩電業是心比天高，命比紙薄。雖然人人都説要做蘋果，推應用，搭生態圈，但這一切在重資産模式和盈利壓力面前顯得很蒼白。股價長期低迷，他們手裏沒有多少錢可燒，TCL已經有了一個投資數百億元的華星，光這一項收回投資就要好幾年。在服務收益還遠遠成不了盈利點時，TCL仍然要靠面板、手機和彩電這些實打實的産品來賺錢。講故事拉股價？“那不是我們的風格。”李東生很清楚自己的短板。

　　對於擅長做“硬”而不會“軟”的製造業來説，“産品+服務”的模式簡直是人格分裂，除了蘋果，沒有一家企業能同時在這兩個方向上走通，但李東生必須要破解這個難題。

　　製造業背負著沉重的肉身，就像神話中推著巨石上山的西西弗斯，不過一旦到達山頂，下落的勢能將轉化為巨大的動能。李東生正在推動TCL上山，他離山頂還有多遠？

　　最瘋狂的時代

　　對彩電業來説，這不是最壞的時代，這是個瘋狂的時代。做電視的做手機了，做手機的做電視了，下一步他們還要做手錶，做汽車。為什麼別人做一樣成一樣，幹了30年的彩電業卻生存都越來越艱難？

　　回答不了這個問題，就註定未來十年還將繼續失落。

　　是彩電本身落伍了嗎？當手機成為宇宙中心時，大屏的世界一下子寂寥了許多。但並非沒有聲音，樂視之外小米是第一候補，就連失敗的聯想也沒有放棄彩電。在家庭娛樂生態圈中，很難想像大螢幕會缺席，但它能切走多大的蛋糕，取決於電視能在多大程度上自我革命。

　　客廳的中心究竟是電視還是手機？這是包括李東生在內很多人曾經糾結的問題，但他現在已經想開了：“做企業要順勢而為，一個企業無法去改變産品發展的趨勢，也無法改變市場。10多年前，沒有人想到手機能形成這麼大的生態系統，帶來巨大價值。”

　　彩電企業總想用大螢幕取代小螢幕，事實證明智慧電視在操控性上根本沒法和手機比。既然如此，不如乾脆讓視聽歸電視，操控歸手機。“現在看來，用手機操控智慧電視可能是最好的路徑，無論遙控器、語音還是手勢都沒辦法和手機相比，不如就讓電視作為手機的第二塊屏。”TCL多媒體創新中心助理總經理陳青瑯説。更現實的原因是成本，一部智慧手機賣1000元很正常，但遙控器賣100元都是天價。

　　換一種思路，彩電業可能有更多出路。那麼多人低頭看視頻，如果電視可以和手機聯動，把用戶沒看完的視頻自動下載記憶，回家後開機就能看，是不是一項殺手級應用？多點實時視頻通訊在商用領域已經不新鮮，能不能以更低成本拓展到家庭？後一項業務TCL已經實現了，2015年4月TCL發佈了科天視頻通訊，科天是TCL和思科成立的合資公司，思科做視頻會議多年，這次面向家庭推出多地視頻通訊還是頭一次。

　　對電視的未來，李東生從未動搖，“我堅信彩電是家庭網際網路應用的主要入口”。但這個入口是否還屬於TCL？

　　海信董事長周厚健、創維總裁楊東文都表達過相同的觀點，不過各家走的路不同。保守的海信單打獨鬥，不和網際網路圈發生關係，創維把酷開獨立出去另起爐灶，同時也不排斥和網際網路企業合作。搞財務出身的楊東文曾經不點名地評論：“有些企業被網際網路衝暈了頭腦，組織架構全打亂了，整天念叨活躍用戶數，最後到年底一看，沒賺到錢。”

　　不只李東生，整個彩電圈的思路還停留在硬體時代，對網際網路的看法是錦上添花，而非改頭換面。

　　在彩電圈，李東生算是和網際網路走得最近的。騰訊、阿裏、百度、搜狐……主流廠商幾乎合作了個遍。如果去拜訪馬雲、雷軍，李東生幾乎從不錯過，大哥向後輩學習，能放下身段嗎？“産業裏是以規模和盈利能力來分大小的，我怎麼敢在馬雲面前稱大哥？他早就跑到十萬八千里外了，雷軍叫我大哥我都不敢應。年齡大，現在已經是個不利因素。”李東生笑言。

　　對一家成立34年的公司來説，改變有時需要外力推動，馬化騰就是李東生的外援之一。兩人私交甚篤，2004年騰訊上市後就聘請李東生擔任獨立非執行董事，這是李東生在其他公司的唯一兼職。2012年騰訊與TCL聯合推出了冰激淩電視，兩人還一起為新品站臺，可惜後來市場反應平平。

　　其實彩電企業和網際網路公司是天作之合，網際網路盈利兩大塊是遊戲和視頻，和電視天然絕配。馬化騰2011年就在CNTV旗下的未來電視持股20%，還親自出任董事，對大螢幕的熱情絕對不比手機少。

　　2015年5月7日，騰訊宣佈5000萬元入股TCL旗下子公司歡網科技，持股7.1%成為第三大股東。歡網是2009年TCL和長虹、寬頻資本合資成立的，開發智慧電視應用和OTT業務。

　　李東生把歡網的商業模式比喻為“收過路費”，“彩電是入口，從入口到應用服務需要有個通道，我們把這個通道搭建好，然後收點過路費。”2014年歡網收入5000多萬元，這點錢放到1000億不值一提，可李東生看得很重。他希望未來TCL來自産品和服務的收入各佔集團營收的50%，“你看騰訊、阿裏、百度，開發一兩個應用就能賺很多，我們要賣多少臺電視才能賺這麼多？”

　　在電視入口爭奪戰中，投靠內容是最聰明一招，連騰訊都要向廣電係靠攏，要想對抗擁有大量版權內容的樂視，TCL不能一味靠曲面電視和量子點電視，必須另想辦法。

　　電影是目前彩電圈一致的選擇。5月13日，TCL旗下全資子公司全球播啟動了“家庭影院同步院線”，裏面放的全是電影院還在上映的片子，“7到10天后就能從電影院進電視”。同步院線計劃在2015年6月正式上線，同步院線單片價格在10元到30元不等，系統用一個密碼限定用戶只能當天看、看幾遍。

　　其實只要防得住盜版，電影公司對電視沒什麼心理障礙，畢竟電影院是個社交場合，電視院線對他們來説是增量而不是分流。2012年創維就推出了“直通好萊塢”，一年年卡售價360元，2014年入賬3000萬元。TCL全球播于2014年11月上線，單片價格大概5元左右，不想花錢可以看廣告賺金幣，用金幣看電影。電影進入電視院線的分成模式和影院區別不大，內容方收五成，平臺收三到四成，落地的硬體廠商拿一到兩成。據TCL多媒體副總裁梁鐵航透露，全球播目前正在和創維、海信、康佳等廠商談合作，首批落地的終端將不只TCL一家。

　　盈利之惑

　　據説馬化騰創業初期遇到困難時，李東生曾經拉了他一把，現在小馬哥已經成為江湖大佬。沒有人擔心微信找不到盈利模式，坐擁6億用戶，還愁沒錢賺？

　　李東生也想開了：“只要你把用戶抓住，賺錢的機會肯定會有。微信怎麼盈利？現在看方法很多，我們和騰訊做的微信電視賣得就不錯。”

　　靠服務賺錢是誘人的未來，可眼下在財務報表上還體現不出來，市場對網際網路公司和製造業的評分標準完全不同，TCL還是得靠實打實的産品賺錢。

　　賣彩電還能賺錢嗎？這不是開玩笑，而是生死攸關的問題。特別是在網際網路的“免費模式”衝擊下，最近兩年對彩電企業格外艱難。樂視橫空出世後幾乎腰斬了彩電價格，彩電企業被迫掀起價格戰，到2015年42吋液晶電視價格已經跌破2000元，真是利薄如紙。

　　2014年彩電業已是哀鴻遍野。財報顯示，2014年海信凈利潤14億元，同比減少11.6%，長虹凈利潤5885.78萬元，同比下降88.52%，康佳虧損4.7億元。TCL多媒體雖然以1.9億凈利潤實現扭虧為盈，營收額卻下滑了15.5%。

　　但李東生依然認為賣彩電能賺錢，“從産品銷售上獲取超額利潤是不可能了，但獲取合理利潤還是可以的。”在他看來，改進盈利最主要的手段是改善産品結構、提升單價，用高端産品吸引10%的客戶，“過去中國企業主要做大眾市場，10%的高端市場都讓給外資品牌了，現在需要重新看待市場，高端市場成長速度超出我們想像。”李東生説。

　　在深圳TCL大廈樓下的TCL體驗店，售價12999元的9700被擺在進門處，這款電視有一個好像水泥底座的音箱。2014年TCL和專業音箱品牌哈曼·卡頓合作，在其他人拼命壓薄電視時為音箱留出了更多空間。55吋的9700不是TCL最貴的電視，同樣採用量子點技術的8800曲面電視65吋售價達到了21999元，是目前TCL最高端的旗艦機型。李東生還計劃推出售價5萬元以上的家庭影院系統，和全球播組成軟硬結合的家庭娛樂方案。

　　TCL集團總裁、TCL多媒體策略執行委員會主席薄連明説，2015年第一季度TCL彩電單價比2014年同期提高了10%，比2014年底環比提高了13%，“産品結構的改善是主要原因”。財報顯示，2015年第一季度TCL多媒體實現營業額82.9億港元，同比上升5%，盈利4558萬港元，同比增長200%，業績明顯改善。李東生給多媒體設定的整改期限是“12到18個月”，最多還有一年時間。

　　自我修正

　　TCL多媒體CEO郝義與多媒體主席薄連明風格差異巨大，70後郝義語速極快，思維跳躍，英文流利的他在今年1月的CES上為TCL新品發佈站臺，小包袱一個接一個，場面熱烈。60後薄連明畢業于西安交通大學，典型技術男，講話邏輯嚴謹。身為華星光電CEO，他是TCL集團最能賺錢的人，卻極少接受媒體訪問。

　　2014年10月，TCL集團總裁、華星光電CEO薄連明出任新設立的TCL多媒體策略執行委員會主席，這被外界解讀為TCL的自我矯正，從激進的網際網路路線回歸視聽本質。“內容為王，模式為王，還是服務為王？本質還是産品為王，要靠産品和用戶連接。TCL的核心競爭力是工業能力，我們對産品細微感覺是多少年積累的基因，別人學不來。我去多媒體之後主要是抓産品，要回歸本質。”薄連明説，“傳統企業轉型發飄，把自己的根基忘了，那是最危險的。”

　　TCL的根基在哪？在薄連明看來，華星肯定是其中之一。硬體企業必須對産業鏈進行垂直整合，才能在競爭中不斷的壓低成本獲取利潤，這就是華星光電的價值。同時佈局面板和整機産業，這意味著TCL多媒體不需要像其他企業一樣庫存面板，而面板價格的週期性擺動一直是彩電企業盈利最大的不確定點。

　　面板佔到液晶電視成本至少七成已經是公開的秘密，TCL的行業地位不只來自1700萬台銷量，更是因為擁有中國彩電業唯一的液晶面板生産線華星光電。如果沒有華星光電，TCL的日子未必會比其他彩電廠家好過。

　　面板産業從來都是巨頭的遊戲，華星光電三期項目累計投資已達到660億元，其中TCL持股85%，第二大股東三星持股9.2%。在掌控上游上，三星和TCL眼光完全一致。2014年華星光電産能達到160萬片，在中國六大彩電廠商面板採購份額中佔到21.4%，超過台灣群創和LG位列第一。

　　華星光電已經成為TCL集團最大的利潤奶牛，2014年42億元凈利潤中華星貢獻了24億元。“所有終端都離不開螢幕，面板是資訊的重要載體，我們在面板産業的話語權就是行業話語權。”薄連明告訴《中國企業家》，“隨著購買力提升和顯示技術進步，未來螢幕可能無處不在。”

　　嘗到甜頭的TCL還在不斷加碼面板。2015年4月，華星光電第二條8.5代線在深圳正式投産，二期項目投資244億元，産能達到12萬片每月，主要切割40吋以上大尺寸液晶面板，目前是全球最大的8.5代面板生産線。同期，華星投資160億元在武漢建立了第三條生産線，生産用於手機和PAD的小尺寸面板。

　　薄連明把彩電的競爭力概括為“好看、好聽、好用”，首先是視聽，智慧和網際網路排在最後，這符合李東生對智慧的定義，“我們是把智慧和網際網路技術嵌入到産品中，首先要把産品做好”。

　　擁抱網際網路和製造業本色並不矛盾，在李東生看來，TCL首先是一家製造企業，仍然要遵循“從效率領先，産品領先到技術領先”的進階路線。過去十年三星和LG就是這樣打倒了競爭對手。

　　他認為TCL在技術上已有了一定話語權，“華星已經把一家日本主要廠商逼到談判桌上來跟我們做交叉授權，量子點電視TCL是第一家推的，第二家就是三星。下一步我們要做生態領先，包括上游的晶片和下游應用服務我們都在佈局。”

　　和賺錢的創投業務相比，李東生這些燒錢的投資少有人知。TCL已經投資了從事觸控晶片的昆泰科技，2013年TCL又投資了晶晨半導體，目前TCL模組電視採用的晶片就來自晶晨。華星在廣州投資了研發OLED的華瑞公司，第一筆投資就是一個億，“技術儲備是要花錢的，現在全球都在研究印刷式OLED，未來的發光器件將採用印刷技術印到螢幕上，這對面板産業將是革命性進步。”薄連明説。

　　克服慣性

　　華星的工程師文化已經紮根于TCL，要在這樣一家公司推動網際網路轉型，李東生面臨的難題是如何在一個身體中植入多重人格，這中間有懷疑，搖擺，甚至倒退都很正常。

　　李東生承認自己“有一點霸道”，也知道這樣不好，“搞得別人不敢講話”。他正在努力改變，原來開會總是搶著第一個發言，現在一般最後説話，“總結一下就好了，讓別人多講”。

　　強硬還是謙和是風格問題，對企業戰略的把控才是核心能力。身為創始人、董事長兼CEO，李東生的作用是讓轉型順水推舟，而非逆水行舟。

　　我們拍照時，李東生亮出了一件織錦緞布料的改良西裝，萬年不變的西裝LOOK終於有了變化，“這件衣服我只穿過一次，今天第二次穿”。公開場合李東生永遠以西裝示人，拍照中規中矩，講話四平八穩，這一切在網際網路時代幾乎等同於OUT。

　　他們那一代企業家不習慣把個人品牌和公司形象緊密捆綁。2014年長虹董事長趙勇曾經學喬布斯，穿T恤牛仔褲上臺演講，可今年又穿回了西裝。李東生在微信上叫東哥，潛水為主，極少發言，微網志倒是常常更新，安撫對股價不滿的投資者。

　　在TCL，58歲的李東生是目前年齡最大的高管，TCL多媒體由60後薄連明和70後郝義搭檔領導，TCL通訊同樣是60後CEO郭愛平和70後COO王激揚搭檔，這种老少配的組合也是李東生的管理風格，嘗試在革命和改良之間尋找某種中庸之道。

　　50後企業家仍然是中國家電業掌舵人的主流，年齡是他們轉型的第一個障礙。“接受新事物會慢一些，所以必須主動學習，看到變化對未來的影響，意識到轉型是必須的。第二要開放，和員工能夠真正的交流。這個企業是我創立的，30多年了，不代表我就是對的。”這一點李東生有過多次經驗，“80後的一個業務主管和你意見不同，結果他是對的，這種事發生過N次。”

　　“換不了思維就換人”，這話不只一位企業家説過。TCL這幾年陸續有人離開，比如2013年淡出TCL的多媒體前任CEO趙忠堯。但也有人回歸，TCL多媒體前任中國區總經理韓青2010年離開，2014年回歸擔任TCL多媒體戰略中心董事長，負責O2O業務。更早離開的吳士宏後來也回到多媒體任獨立非執行董事。這些回歸的人從外面帶來了新鮮的視野和視角，對TCL來説也是一種刺激。

　　當機體太大時，可能對任何刺激都麻木了，看到了方向，卻無法轉向，這是最痛苦的。

　　任何轉型歸根到底都是人的轉變，可人都有慣性。李東生承認，TCL現有大部分人很難轉到新業務上，需要搭建一個新的平臺來做。這個平臺可以是內部組織，可以是合資公司，也可以由創投部門直接投資新的項目。

　　對改變不了的人，李東生也念舊。2014年TCL出臺了一項規定，在TCL工作滿一定年限，達到一定年齡的員工公司不能主動解雇。“有些員工在公司很多年，適應不了新思維，出去又找不到工作，你還是得給他找個適合的崗位，公司對員工要負責任。”

　　創新的成本

　　深圳TCL工業園裏有新大樓和舊大樓之分，TCL多媒體CEO郝義説，舊大樓裏多媒體、通訊和其他職能部門是按部就班經營，和網際網路相關的業務和研發則放到新大樓裏，“沒有完全獨立，但是從運營機制、人員調配、獎懲機制、激勵機制都和過去的事業部不同”。

　　2014年TCL成立了移動網際網路新興業務中心，佈局移動增值業務、雲平臺、創新應用、電商平臺、可穿戴設備等多個領域，到2015年3月，TCL移動網際網路應用平臺已累計激活用戶820萬，與網際網路公司比是小菜一碟，但對彩電企業來説已經是天文數字。

　　TCL多媒體創新中心的氣氛有點像創業公司，墻面上的塗鴉，地上隨處擺放的樣品，建在室外的陽光房會議室，完全不是家電企業慣有路數。設計部門開會討論UI時，一群人站在白板前，為某級功能表要隱藏到只有兩個還是三個功能鍵爭論許久，看不出誰是領導。

　　用戶體驗部的工作是追訪用戶，請代表用戶測試機器。“過去是産品有問題了用戶才找售後，現在我們要主動去找用戶，發現未被滿足的潛在需求。”TCL多媒體創新中心助理總經理陳青瑯説。一個例子是，過去平板電視的底座可以旋轉，後來這個功能被廠商去掉了，“但我們通過用戶追訪發現很多人其實還想要可以轉的底座，從6800系列起就把這個功能加上了，反響還不錯。”

　　李東生説TCL搞研發的軟體工程師已經超過了硬體，但這還遠遠不夠。多媒體創新中心的用戶體驗部有8個人，人手還是吃緊，這塊人才目前奇缺。陳青瑯告訴本刊記者，用戶體驗部的負責人來自海信，下面的員工流動性很大，“深圳有這麼多網際網路公司，家電企業的競爭力其實有限。”

　　網際網路的核心是開放與分享，但企業內部總有邊界，打開到什麼程度才合適？李東生很清楚網際網路業務和彩電完全不同，“可能就圍繞幾個員工展開，他們有Idea，有很好的技術和産品。在集團層面，産業鏈需要巨大的投資，在股權上不太可能有合夥人。但是在網際網路服務和應用有很多項目，可以有更多機制。”全球播目前已經完成了A輪融資，員工持股達到30%，歡網也有10%員工持股，TCL投這些項目可以不要求控股。

　　嘗試也可能意味著失敗，在TCL轉型過程中，交的學費並不少。投資的機頂盒項目七V盒子已經被李東生劃入了失敗名單，做了幾年的智慧家庭也還停留在概念階段。這些新業務李東生不管運營，就管給錢，“每次給錢他們總説這些都有風險，好像股市有風險，入市需謹慎。我説沒問題，方向講明白了咱們就投下去。這些是方向，我不會放棄。”

　　最近一筆燒錢的項目是O2O，從2013年提出至今已經過了半年還沒進入實施階段，李東生説O2O方案提出四次，被斃了四次，過程這麼折騰他居然還很興奮，“最近一次開會用了3個小時才通過，這次大家感覺商業模式比較清晰，流程設計也清楚了。”李東生説。

　　多年以前TCL曾經自建專賣店網路“幸福樹”，後來沒做下去，現在已經有那麼多人做電商，可彩電企業沒有一家做好，為什麼還要花大力氣搞O2O？李東生説這是被電商們逼的，“阿裏的店一桿子都開到村裏去了”。這對李東生刺激很大，當年TCL起家就是靠發達的渠道深入鄉鎮市場，上世紀90年代TCL的“王牌”名聲多半都是靠渠道打下的。

　　今非昔比，現在的農村市場早不是當年，對此李東生也很清楚。“線上線下系統怎麼結合？現在我們線下店還不夠多，怎麼讓傳統代理商有動力轉型到O2O這條路上來？線上電商那麼多，你的系統有什麼特色，用戶為什麼要選擇你？”現在再做O2O，拼的不僅是地推和物流，而是背後的大數據系統支援，李東生估計這套系統至少要三年才能建起來，投資上億元，“至少先燒兩年錢”。

　　家電企業自建大數據系統，目前還沒有成功先例，即使是海爾日日順離真正的大數據也還有距離。在中怡康總經理賈東升看來，O2O的核心是數據運營，但沒有哪家家電廠商有這個能力，“有數據，沒分析，都是口頭上的大數據”。

　　現在回頭看，吳士宏當年在TCL做的HID電視其實就是後來的網際網路電視，TCL的幸福樹專賣店最高峰時在全國已經有了2000多家店，如果能一直走下去，也許就沒日日順什麼事了。

　　是意志不夠堅決，還是時機不成熟？“很多事情我們意識得比較早，但是環境不匹配，嘗試沒有能夠達到效果。”李東生説。很多事情，第一個做的往往成了先烈而不是先驅，比如當年的吳士宏。最近一次會議上吳士宏對李東生説，現在的O2O概念和十多年前做的事情很像，但是李東生認為整個結構完全不一樣的，“今天的上下游産業鏈比那時進步了太多”。

　　做加法，不只加網際網路

　　做減法還是做加法，這對家電企業來説曾經是個問題，但今天越來越多人開始走向多元化，就連格力也在進入小家電。對李東生來説，多元化的意義在於為企業立起多個支撐點，東方不亮西方亮，比如海外市場、手機業務，以及熱到發燙的網際網路金融。在外人看來，TCL的多元化佈局過於龐雜，而在李東生看來，母體上的枝條越多證明機體越健康。

　　2014年，中國彩電市場出現30年來首次負增長，銷量下滑7%，國內市場不景氣讓掘金海外市場成為家電行業主旋律。2015年1月TCL收購了老牌智慧手機品牌Palm，5月創維收購了德國彩電廠商Metz。雖然在國內被網際網路衝擊得落花流水，但在海外，中國企業強大的供應鏈和製造能力還是有一定生存空間，特別是在印度、南美等新興市場。

　　失之東隅，收之桑榆，2014年TCL銷售收入1010億元，其中來自海外銷售收入佔了48%，而且海外銷售增長達到28%，國內市場僅增長了7%，集團整體銷售增長為18%。李東生估計2015年海外市場收入將佔到50%，成為支撐TCL的半壁江山。TCL還計劃在印尼建設新的生産基地，轉移産能以緩解國內不斷上漲的成本壓力。

　　十年前的兩次國際化並購雖然付出了慘重代價，但也讓TCL在海外市場取得了先發優勢。“如果沒有阿爾卡特，很難想像TCL手機能活到今天。當年跟我們一起拿牌照的國産廠商，現在還有哪家活著？”TCL通訊CEO郭愛平説，阿爾卡特的專利是TCL在海外拓展市場的基礎，“手上沒有專利，你想走都走不出去，一齣去就被人家告。”

　　2013年起，TCL海外業務終於進入收穫期，TCL通訊是其中最大亮點。2014年TCL手機賣出了7340萬台，近90%來自於海外市場，銷售收入245.2億元，同比增長60%，凈利潤達8.64億元，同比增加2.41倍。2014年第四季度，TCL手機出貨量全球排名第四，智慧手機銷量在全球位列第七位。2015年1月，TCL通訊收購的老牌智慧手機Palm品牌，是TCL、阿爾卡特之後第三個手機品牌。李東生透露，2015年TCL將把印度、巴西為代表的新興市場作為突破重點，彩電、手機和家電聯動，同時會將目前的多品牌戰略逐步向TCL統一品牌收縮。

　　從智慧家居佈局來看，手機的重要性不亞於彩電，2015年TCL通訊重點反攻國內市場，和國外運營商捆綁不同，中國的千元智慧機市場競爭異常殘酷，TCL靠什麼抓住消費者？2015年5月，TCL通訊旗下的“麼麼噠”品牌正式宣佈獨立，由TCL集團和TCL通訊共同出資成立麼麼噠互聯通訊公司，集團為大股東，準備用全新品牌再戰中國手機市場。

　　子品牌獨立在家電企業裏不是第一次，海爾有統帥，創維有酷開，包括麼麼噠在內都是瞄準了90後年輕消費者。TCL通訊CEO郭愛平沒有微網志，微信也很少用，但不妨礙麼麼噠啟用“逗比”偶像華晨宇為形象代言人。

　　李東生常説，大不一定強，但不大一定不強，這個強指的不僅是銷售規模，還包括調動整合資源的能力。2014年10月，TCL成立了金融事業部，2015年5月李東生豪擲33億入股上海銀行，被業界解讀為重兵佈局金融。家電圈做金融已經蔚然成風，海爾、美的都有金融業務，李東生將其解釋為企業體量變大後的自然選擇。“現在我們年銷售過千億，我希望未來能達到兩千億以上。2015年第一季度我估計現金流就有近200億，這麼大的資金在這裡流轉，它需要的金融服務很多，帶來金融服務創造價值的機會也很多，所以我們把它作為一個獨立的事業群來做。”

　　TCL金融業務最早從內部財務公司發展而來，逐漸延伸到供應鏈金融服務，還包括面向消費者的第三方支付、小貸業務和消費金融公司。“TCL在現金流上是有經驗的，2005年國際並購遇到困難時，銀行貸款到期，不給我們授信額度，公司現金流都沒有出問題，財務公司的備付金髮揮了重要作用。入股上海銀行我們都沒有融資，備付金就夠了。”李東生説，入股上海銀行帶來的不只是每年4個多億收益，更大的是合作空間，“他們也希望通過我們把一些新的金融産品，特別是基於各種智慧終端的金融服務嘗試推動起來，這一塊目前還很小，但未來它是一個機會。”

　　據李東生透露，TCL和銀聯合作的第三方支付業務已經運作三年多，目前正在申請單獨的第三方支付牌照。“如果和傳統銀行去競爭，我們一點優勢都沒有。但是網際網路金融起來了，這是我們的機會，我希望TCL能在網際網路應用方面走出一點特色來。”

　　再次出發的李東生現在最看重的不是速度，而是堅持。2014年57億元定向增發完成後，李東生成為TCL集團第一大股東，持股比例從6.75%上升到9%左右，他有更充分的施展空間，退休這件事完全不在他的考慮範圍內。

　　彩電業已經被認為是夕陽産業了，大環境壓力下，怎樣保持年輕的心態？“要有抱負，對未來充滿期待，不畏挫折；相信難題一定有解，只是暫時還沒找到；三是保持好奇心，不輕易否定新事物、新想法，敢於嘗試；最後是要找到適合自己的運動，強健體魄。”第四條對於忙碌的李東生來説，恐怕反而難度最大。

　　記者 黃燕