陳春花：致敬40年，中國本土企業何以領先？

　　編者按：

　　2018年，是我國改革開放40週年。40年來，改革開放，春風化雨，改變了中國，影響並惠及了世界，這40年是中華民族偉大復興史上濃墨重彩的40年。

　　面對這個舉世矚目、影響深遠的偉大實踐，中國網財經聯袂今日頭條共同邀請中國著名經濟學家共同記錄這個偉大時代。

　　這一期我們邀請到了北京大學國家發展研究院管理學教授、北大國發院BiMBA商學院院長陳春花，看看她對改革開放有哪些獨到的見解。

      作者：陳春花

      1978年的中國改革開放，這是一場始於經濟的變革，帶來的變革卻不止于經濟，這是一場始於中國內部的變革，帶來的變革卻不止于中國。在這個過程中，中國不失時機地成功提出了“建設有中國特色社會主義市場經濟”這樣一個命題。走到今天，正是由於堅持了中國特色，我們才沒有把西方的市場經濟的理念完全拿到中國來；正是由於堅持了中國特色，我們才能連續在40年間取得高速高效的持續發展。正是由於堅持了中國特色，我們把中國捲入了世界經濟體系中，中國企業的崛起是全球化的歷史必然。

　　1980年初，中國面臨的第一個轉捩點——實行市場改革及對外開放政策。該舉措促進了中國工業化進程並刺激了經濟增長。典型如在短短的兩年裏在溫州一個城市，就出現了有名的十大小商品市場，成為中國最有影響的“溫州模式”。

　　1999年，中國完成第一期工業化進程。當年，中國首次面臨如何向消費者行銷其工業品的問題。需求增長不足首次出現在政策聲明中。中國正式告別了所謂的供應短缺型經濟。

　　2000年初，中國經濟逐漸步入了第二期工業化進程。無論中國實行的政策是否與時俱進，産業升級已經如火如荼地展開，該工業升級意味著：向價值鏈的高端移動，技術升級，聚焦于地區發展，經濟和産業結構更加合理化，注重改善經濟制度和政治體系。

　　2004年3月26日，聯想集團在北京與國際奧會簽署合作協議，正式成為第六期國際奧會全球合作夥伴，這是奧運歷史上中國企業首次獲得這個資格。這個時期的海爾幾乎佔領了美國小冰箱和酒凍櫃的一半市場，並且在南加裏福利亞州辦廠。華為技術的出口額已達自身營業額的50%，並且和3Com、微軟、高通、松下等公司結盟。美的則在小家電、空調、微波爐等産品領域成為世界的領先者。

　　2012年開始，網際網路技術的出現，中國涌現出來的新興産業的公司，開始了與世界同行展開全球競爭的格局，阿里巴巴、騰訊、華為、中國高鐵、滴滴打車、摩拜單車等等，這些企業的出現，已經是完全意義上的全球佈局。

　　40年的中國，經歷了政治、經濟、意識形態和技術的重大轉變，同樣這些轉變也必然帶來了社會和政治的諸多問題，同樣，我們也經歷了世界經濟的重大轉變，金融危機、技術革命、知識經濟、全球氣候等等問題，還有令人不安的恐怖主義和軍備競賽。但是，對於中國而言，我們至少擁有了一個嶄新的經濟，我不知道是否能夠把這种經濟，也像德魯克先生描述美國經濟那樣，稱之為“企業家經濟”，但是，可以肯定的是，中國開始了企業家和企業推動經濟和變化的時代。

　　這也是我為什麼去做一個長達30年的研究計劃，即進行30年跟蹤研究，以10年為一個時間段，共三個時間段來找出中國企業持續發展的規律。確定這樣的研究計劃，是因為我認識到一個確定的事實：從19世紀20年代的英國到20世紀60年代的美國，它們繁榮的歷史進程是廣泛出現的自主創新的結果。所以我一直認為自主創新是推動持續進步和繁榮的核心，如果我們不能找到屬於中國管理的東西，只是引進、學習，只是消化、吸收，是沒有辦法保持持續繁榮的。

　　一、領先企業在中國

　　我認為我們理解本土創新的時候，一定要根植到現實當中，根植到草根的企業，根植到每個企業的實踐當中。這大概是我的一個基本的邏輯和基本的路徑，因此從這個角度開始了自己的研究。

　　各個行業其實都有在本土領先的企業。所以我轉換了自己的研究起點，開始研究中國本土領先的企業，我把它們稱為“行業先鋒”。在此做個定義，先鋒企業是指那些有能力擴大到各個市場上參與競爭，從而運用各個市場帶來的優勢，使自己的發展得以最大化的企業。

　　它們是中國推行制度化管理和現代化管理的典範；

　　它們對同行、對中國經濟發展都帶來了深遠的影響。

　　根據1984年到1992年公開的數字，先在3000家企業中選出候選公司。1992年到2002年的十年間，在持續跟蹤研究的過程中篩選出要研究的行業先鋒。按照這個標準，從候選企業中選出5家來，分別是寶鋼、海爾、聯想、TCL和華為，研究這十年當中他們的發展軌跡。1992年的時候我把這幾個企業確定下來，真正的研究從那時候就開始了。這個過程中我也參照國際領先企業，包括通用電器、惠普、新力，到NOKIA、IBM。

　　二、從起飛到領航：成就行業先鋒的四個關鍵因素

　　這些企業能夠十年保持領先的原因是什麼？結論是：影響它們成為領先企業的是四個關鍵因素。一是企業內部驅動力——非常優秀的領導者；二是獨創了企業的管理方法——中國理念、西方標準；三是企業的外部動力——渠道驅動；四是企業的發展戰略——形成利益共同體。

　　1.內部驅動力：領導者為行業英雄、企業領袖

　　這些行業先鋒企業的領導者最大的特點是什麼？是基於“企業長期發展的使命感”經營企業，他們首先是行業英雄，之後再是企業領袖。無論是海爾的張瑞敏，華為的任正非，寶鋼的謝啟華，TCL的李東升，還是聯想的柳傳志，他們有“英雄領袖”這個共同的特質。

　　英雄領袖的特質核心點：引領行業的戰略、發展自己併發展他人。這首先表現為他對行業有一種奉獻精神，有一種引領的精神，而不能只考慮企業自身。其次對於企業內部，他必須不僅僅是發展自己，要發展其他人。當領導者能夠既發展自己又發展別人的時候，當他既有民族的使命感和責任感，又能夠為行業的進步作出努力的時候，才可以把企業帶到行業領先位置上。

　　2.管理方法：中國理念、西方標準

　　領先的企業找到了自己的管理模式。我用了一個詞叫“中國理念，西方標準”，其關鍵在於陰陽結合，運轉于無窮。事實上，這兩種管理方式的結合益處及原因已不是我們研究中創新的成果，很多企業，包括西方百年企業，都已先後實施並且倡導這樣的管理方式。他們非常了解中國本土的人的意識形態、行為習慣、文化習慣，他們非常嚴格地遵守西方標準，即剛性的流程管理制度。他們把這兩者融合得很好。他們基於國情，尊重西方的管理科學，尋找到了自己的管理方式。

　　領先企業的管理實踐，解決了我們在理論引進當中的一些難題。中國管理哲學側重的是人、等級；這種管理由於偏重於人的作用和人的價值實現，比較不傾向於制度效應和規則管理。西方管理側重的是規範管理、制度管理和規則管理，即在管理中特別注重建立規章制度和規則，嚴格按規則辦事，追求制度效益，從而實現管理的有序化和有效化。

　　領先企業試圖尋找中、西兩方的平衡。比如，西方管理理論非常強調以人為本，但是領先企業很明確地發現成員職業化程度不夠，所以就將“以人為本”轉化為“以執行為本”。在人力資源方面，早期我們強調的是職能分工，但是卻導致了部門不合作，形成了部門墻，領先企業在實踐中將之轉向“流程導向”。在強調“人和人之間的和諧”的中國文化氛圍的背景下，我們關注到這些領先企業的管理法則。這些“法”在企業的表述和執行過程中都突出應用“移情于法”的管理方式，《華為基本法》自然成為我們探究的焦點。

　　3.外部動力：渠道驅動

　　領先企業在品牌力還不夠的時候，如何找到了自己的成長之路？他們基於自己的實踐，以渠道驅動，解決了這個問題。他們真正解決行銷問題是實事求是找到了自己的這條路——渠道驅動，而不是用品牌驅動。中國企業打造品牌是一個能力，不是一個夢想。打造品牌不能只是去喊口號，而是必須把這個能力確定下來，那就是先從銷售端做起。

　　4.發展戰略：利益共同體

　　領先企業在戰略上會形成一個利益共同體。利益共同體的形成對於企業的戰略發展起著尤其重要的作用，這其中包括兩種利益的共用關係：

　　以企業自身價值鏈為研究基礎的價值鏈上的利益共用：這包括企業和內部員工、股東，與價值鏈上游的供應商，下游的客戶等等。

　　價值鏈之外的利益關係：包括與政府利益共用以及來自社會的支援等；也包括與競爭對手結盟或是其他利益的共用。

　　“利益共同體”的各成員利益越相近，合作就越可能成功。每個企業，在相同的環境下對待利益夥伴的方式越接近其他喜歡被對待的方式，利益共同體的實現可能就越大。體現在實踐中，就是領先企業非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相關者的合作。他們會很好的構建包括跟員工、上下游的供應商在內的利益共同體。

　　三、創造，再創造：行業先鋒持續發展的四個能力

　　以上四個關鍵要素，成就了企業的領先地位，但是只有這四個要素還不夠。他們成為領先的原因，在於得到了自己管理內在的力量，但持續領先的原因到底是什麼？我們繼續深入研究，結果發現他們形成了四個方面真正的能力：企業文化的能力，核心競爭力，快速反應的能力，以及遠景使命的能力。

　　1.企業文化

　　領先企業找到了自己的文化方式，這源自於企業管理層和企業推崇和執行的管理方式。企業文化既是企業的核心靈魂也是企業的本質特徵，是基於企業家推崇和執行的管理方式下而産生的團隊績效。它的三個起源因素是社會經濟文化發展(定性)、企業高層管理人員自身(定位)和管理層執行的管理方式(定量)。優秀的企業文化一定是從初創期過渡到規則，從規則到績效，績效到創新，最後有遠景導向。

　　企業文化形成的核心是認同和共用。沒有認同的文化就沒有價值，而認同的關鍵是員工、顧客和社會的參與和共用。我們相信企業文化管理是一種最高境界的管理，一切物質及業績，都是在文化的指導、推動、滲透和熏陶下出現的。

　　2.核心競爭力

　　核心競爭力源自企業推崇的管理方式和顧客所需價值，是一種整合的力量。它是企業組織中的集合性知識(collective learning)，企業的核心競爭力有三個基本特徵：提供了進入多樣化市場的潛能；應當對最終産品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻；應當是競爭對手難以模倣的能力。

　　企業怎麼構建它的核心能力？也就是企業要做到在內部的管理方式和市場的戰略之間形成合力，使得它物化表現為實現顧客所需價值的産品或服務，並且在市場當中去取勝。這是企業非常重要的一個能力。

　　3.快速反應

　　快速反應能力源自渠道驅動與利益共同體。成功的快速反應是指企業通過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客所需價值，以低成本高速度滿足市場需求和顧客所需服務水準。

　　企業怎麼樣去跟整個價值鏈的共用和對市場、顧客的需求之間形成快速反應？在顧客需求基礎上的競爭驅動，可能在企業中産生三類反應：初始方案和快速制勝、經營改進建立合作夥伴、突破性企業重組形成戰略聯盟。反應的來源都是企業利益共同體的協作。

　　4.遠景使命

　　遠景使命源自利益共同體和英雄領袖。那些能夠持續成功的公司，都在其遠景使命中保證了穩定不變的“企業存在理由”。儘管他們的經營戰略和實踐活動，總是不斷的適應著變化的外部世界。我們把各種因素共同作用下制定的企業某個時期內的“遠景使命”比喻為指引企業行動和力量的燈塔，它是企業發展過程中指引正確方向的重要因素。

　　這種在不斷的發展過程中又能保持和保證企業最終遠景實現的動力，正是使一些公司成為精英企業的原因，他們能夠適時改造自己，讓幾代人明確方向，保持優異的長期效益。

　　我們認為，經營宗旨是繪製企業遠景使命的基礎，它界定了一個組織的經久不衰的特徵——這種特徵是組織的穩定標誌，它超越了産品或市場的生命週期、技術突破、管理時尚和某個時期的企業領袖。

　　這種能夠在“保持”和“改變”之間進行協調的不可多得的能力，與企業構建遠景使命的能力密切相關。遠景使命在應該保留什麼樣的經營內容、應該如何發展未來前景方面，給人們提供了指南，讓企業有非常強的遠大的追求和持續的進步。

　　這四個能力構建成功之後，企業就可以得到領先的位置。

　　四、領先，再領先：企業持續領先的五種素質

　　持續30年的跟蹤研究進入到第二個十年後，與之前十年最大的區別，是我們進入到不確定的時代。2002年到2012年，這個時代有很多挑戰和改變，使得我們要關注許多問題，比如：

　　如何理解環境和市場？影響企業增長的真正原因是什麼？如何理解趨勢？如何理解機會？如何獲得增長的能力？

　　最根本性的問題是：如何理解變化？當你不能去理解變化這個問題的時候，就沒有辦法去理解今天的企業諸多的創新經營模式了？

　　2002-2012年這十年，在研究對照組的企業當中，無論是國內的還是國外的，有很多已經被淘汰了。比如諾基亞已經從全球領先企業的榜樣下滑到被收購的地步，戴爾也從行業先鋒中退出第一陣營。一些新興的企業開始出現，比如阿里巴巴、騰訊、百度。我深深感覺到，環境變化對企業的挑戰和影響比我們想像的要大得多。這十年給我衝擊非常之大，我很深地感受到企業的焦慮、企業的難題、企業的困境，而我們研究的五家企業當中，其實也有一家企業陷入了低谷，甚至虧損。這讓我非常緊張，因此保持了更密切的關注，高興的是，這家企業也走出來了。五家企業依然保持領先，其背後的原因何在呢？

　　這五家企業在具備以上四個關鍵要素和成長能力的這個基礎上，同時又具備了五種素質，分別是：用戶至上、競爭與學習、全員創新、讓失敗變得有價值、自我驅動。這使得他們能夠持續保持領先。

　　1.海爾：用戶至上市場導向

　　在這期間，海爾做了面向網際網路的全面轉型，引發了國際上特別大的關注，也讓它在這十年當中成功地走出來。張瑞敏帶領海爾在這個期間艱難地、努力去調整企業，把一家非常大型的製造企業轉型為面向網際網路的柔性化管理。海爾的“人單合一模式”，的的確確在多個層面上影響了管理學研究，影響了全球市場。與海爾形成鮮明對比的則是諾基亞的轉型遲鈍。

　　2.華為：危機意識

　　領先企業一定要有很強的危機意識，他必須有自我挑戰、自我不斷更新的素質。這方面華為給我很大的啟示。華為的文化特點是自我批判，以此保持組織與文化的驅動力，尤其是高層管理者能夠率先垂范。這是推動華為打造全球競爭優勢的重要要素。其自我批判、自我更新、自我努力超過很多企業。

　　3.TCL：讓失敗變得有價值

　　遇到最大挑戰的並且出現了虧損的是TCL。2004年TCL的國際化進程開始，2005年遭遇史上最大的挑戰，之後陷入非常低的低谷了，開始出現虧損。但是這家公司從內部開始尋求突破，當時TCL文化變革的手段是“三改造，兩植入，一轉化”，從中層開始培養精英，全面啟動內部“鷹的重生”系列工程，聚焦核心業務，提升核心競爭力，終於重獲新生。讓失敗變得更有價值，因為失敗是開拓中的常事，關鍵在於能夠正視失敗，以冷靜的分析進行反思和總結。

　　4.聯想：合作與學習

　　2002年到2012年間，聯想有著堅定的成長意志。它以全球視野、系統思維、國際化人才，整合全球市場與資源，與非常多的國際品牌去做合作，去做購並，國際化受挫後，積極迅速調整策略，回歸正軌。然後不斷地學習、競爭和成長。

　　5.寶鋼：全員創新

　　國有企業中的寶鋼在第二個十年期間更換領導，我發現了一件值得認真研究的事情：國有企業更換領導人的時候，穩定性保持得很好。寶鋼面對鋼鐵業的行業危機，以轉型實現持續發展。他們的全員創新，包括“職工經濟技術創新小組”“金蘋果計劃”與“藍領創新”等，使得寶鋼在世界五百強的位置再次往前提升。

　　這是在第二個十年當中，面臨一個不確定性的時代，這些企業能夠保持領先的五個最重要的素質。

　　五、管理整體論及七個原理

　　在這個研究過程中，我一直希望和大家達成一個共識——我們一定要有理論的確信，理論一定是可以指導實踐的；我們一定要敬仰實踐，要真正尊重實踐。理論自信和敬仰實踐，給予我巨大的支撐和幫助，是我走過了25年這麼長跨度的研究之後的一個重要認知。理論的研究是非常有價值、有意義的，只要我們很認真的去做這件事情，也因此我兩次投身實踐，角色認知上仍然是一個老師。

　　2012年到2022年，第三個十年裏，我想做的事情是，持續關心已經領先的企業是否能一直保持著行業先鋒的競爭力？

　　環境已經發生根本性的變化，數字化生存帶來的挑戰，以及知識驅動帶來的轉型，是前所未有的變革，企業績效影響因素已經由內部轉向外部，創新成為根本性的要求。我們遇到的挑戰更大，因為組織績效的內容變了，管理效率的來源變了，企業發展的模式變了，最重要的一個變化是消費者變了。

　　消費者是影響企業管理的排在第一位的最重要的要素，這是今天企業管理和研究當中最大的變化和挑戰。華為、阿里巴巴、騰訊在遭遇實現全球領先的挑戰。螞蟻金服、小米、滴滴、摩拜單車、柔宇科技等新興的企業以更快的速度一批一批涌現出來。

　　這一切使得我們不得不去做一些根本性的研究。從跨入管理研究領域一直走到今天，我認為自己需要做一些理論上的歸納。中國本土企業所有的這些努力，給了管理學一個很大的機會。因為我們今天站在一個特殊的時間點，數據、協同、智慧等要素碰撞在一起，將重構商業系統的結構。網際網路技術讓中國企業和世界企業可以在同一個起跑線上，彎道超車已經是不成立的説法了。中國企業開始進入世界視野，2017年4月份彭博社公佈的市值排名中，騰訊以3254億美元排在第九位。我們相信中國會有世界一流的企業，因為中國企業正在開始改變世界。一部分中國企業，以自己的品牌出現在終端消費者的心中，我們理論界有機會貢獻自己的理論。

　　根據二十多年對五個企業的持續跟蹤研究，沿著其中內在的邏輯，我決定沿著一個研究方向去走，就是組織效率到底從哪來？

　　在管理理論由“分”到“合”的演進過程中，很重要的一個問題是，我們怎樣才能得到更大的系統效應？以前講分工是提升勞動效率，分權是提升組織效率，分利是提高人的效率，因此産生科學管理原理、行政組織理論、人力資源理論。今天我們需要的效率，不僅僅來源於勞動效率、組織效率和人的效率，還來源於更大的系統效率。系統效率影響到整個組織的效率。我的宏願是把這二十多年的觀察得來的理論一個一個貢獻出來。目前貢獻的一個是“管理整體論”，包括七個原理：

　　●第1原理：(信仰)經營者的信仰就是創造顧客價值

　　●第2原理：(邊界)顧客在哪組織的邊界就在哪

　　●第3原理：(價值)成本是整體價值的一部分，在本質上是一種價值犧牲

　　●第4原理：(管理)人與組織融為一體，管理的核心是激活人

　　●第5原理：(組織)駕馭不確定性成為組織管理的核心

　　●第6原理：(人)從個體價值到集合智慧

　　●第7原理：(效率)效率來源於協同而非分工，組織管理從“分”轉向“合”

　　在今天管理要回答整體問題，不是回答分工問題，或者內部的問題，而是必須要回答外部的問題。我們整體來看這些問題，並不是一個“分”的概念，而是一個“合”的概念。

　　記得在看亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的《管理者而非 MBA》一書時，有一段話讓我印象深刻，他在書中寫道：“有個老笑話説MBA三個字代表的是靠分析來管理(management by analysis)，不過這根本就不是笑話。”我非常認同明茨伯格這個觀點。

　　從整體來看7個原理，組織的內部要明確的是信仰、邊界、價值、管理、組織、人、效率，以此來實現在組織的外部要達成的結果。從內部到外部之間，如果我們願意把它整體做到，實際上是可以得到這樣一個結果的。

　　結束語

　　回歸中國企業40年的發展，也如我的30年的研究一樣，我們是基於全球化的觀點展開，但是也從另一個側面描繪了中國企業40年的影響力，這讓我想起德魯克先生對於現代日本的一個描述：

　　“日本人被公認為並非創新者，而是模倣者(不盡西方人這樣認為，日本人自己也這樣認為)。因為就整體而言，日本人並沒有産生令人矚目的技術或者科學創新，他們的成功源於社會創新。”

　　我也借用德魯克先生對於日本發展的研究角度，也同樣感受到中國40年的企業發展也獨創了“中國特色”。中國的社會體制必須是純粹的“中國式”的，而且必須非常“現代化”，它們必須由中國人經營，同時又必須適應高度技術性的西方經濟體系。科技能夠以較低的成本從國外引進，並且不會帶來多少文化風險；而體制相反卻需要有文化的基底才能茁壯成長。40年前，鄧小平帶領中國經過慎重的思考，選擇了“有中國特色的社會主義”道路，決定在觀念、思想和管理上變革和創新，而對於技術創新加以模倣、引進、消化和改造，結果中國取得了舉世矚目的成功。

　　另一方面作為中國本土企業的研究者，我們深知在未來的時間裏，無論是技術、宏觀環境、國際市場以及文化影響，都在發生著巨大的變化。這些變化即會帶來商機，也會帶來挑戰，無論當下是多麼領先，我們都很清楚這是暫時的領先，如果想要保持持續的領先，需要做出卓絕的努力、堅定的轉型、以及與變化融合在一起。那些努力做到這一切的企業繼續保持著行業先鋒的本色，而那些停留在原有的領先優勢上不願意做出改變的企業，陷入了停滯的泥塘，我們希望借助於這些研究帶給眾多中國本土企業一些啟示——每一個行業先鋒企業和成長企業都充滿著年輕企業的熱忱、勤奮與雄心；每一個行業先鋒企業和成長企業都更紮實地行動、不斷的自我批判和反思、從失敗中獲取價值、願意與強者對話並從中學習、摯愛創新並創造全員創新的環境與氛圍！他們的每一個嘗試，都值得我們欣賞，他們的每一個創造，都值得我們驕傲！