今年兩會期間，全國政協委員、三胞集團董事長對新京報記者表示，民營企業“走出去”順應國內消費提檔升級的需求，也是促進供給側結構性改革落地的手段。他説，走出去，是為了引進來，最終目的是實現彎道超車。

　　自己開創太慢，在巨人肩膀上更好

　　新京報：民營企業“走出去”，三胞的“走出去”與沃爾瑪有何不同？

　　袁亞非：三胞走出去與沃爾瑪走出去還是有很大的區別。最重要的一點是，走出去的目的不同。過去幾十年，沃爾瑪在全球的擴張，促進了歐美製造業産品的全球化，也推動了美國生活方式和價值觀念的全球化。但對於三胞來説，我們走出去，首先是為了引進來，引進海外先進的産品、技術、商業模式和管理系統等，順應國內消費提檔升級的需求，也是促進供給側結構性改革落地的手段，而不僅僅是為了佈局全球的零售渠道。沃爾瑪走出去是在全球複製自己先進的商業模式，我們走出去目前更多的還是去學別人。

　　新京報：為什麼在這個時候提出？

　　袁亞非：“走出去”過去一講都是大國企，大央企，現在真正到民營企業“走出去”就是這兩年的事，才蔚然成風。走出去的內容也發生了很大變化。過去“走出去”都是買樓、買地、買技術；現在買球隊、買製片公司、買商場、買玩具店、買新奇特連鎖、買品牌等等。

　　這個時候我呼籲就是要大家明白，別只去買人家有形的東西，因為有形的會隨著經濟週期波動，比如石油。那麼就需要思考一個問題——我們中國為什麼沒有一個真正的國際性百年品牌，人家一定有很多值得我們學習的東西。

　　我們國家很古老，但是改革開放到今天，市場經濟才30年。我們對很多東西並不清楚，特別是對實體的經營並不知道該怎麼辦。所以去買人家的品牌，買人家的管理系統，拿到中國來，在中國落地。這就是我要倡導走出去的原因，這也是我們消費提檔升級，供給側結構性改革，應該真正研究的問題。

　　新京報：你的意思是，直接購買他們的無形資産？

　　袁亞非：智慧財産權，提倡買他們的智慧財産權，買他們的品牌。中國14億人，消費提檔升級，供給側結構性改革，靠什麼？智慧財産權要有。十三五轉型，中國屹立於世界強國之地；不成功，就成了攤大餅了。所以轉型成功十三五是真正中國從量變到質變的一個五年。

　　新京報：直接買不會水土不服嗎？你不提倡中國企業去開創屬於自己的百年品牌嗎？

　　袁亞非：所以我們國外有3萬多員工，全用外國人管。相反，外國企業到中國來，全用中國人管。自己開創太慢了，在人家巨人的肩膀上去開創不是更好嗎？人家250年了，我把那個好東西學會，在中國再去創新適合中國的，有一個基礎。要彎道超車。

　　民企“走出去”需政府給予資訊

　　新京報：國內民營企業面臨哪方面的障礙？

　　袁亞非：缺乏國際化的專業人才。民營企業走出去，實現國際化的過程中，首先要建立一支世界級水準的人才隊伍，要在人才上做好準備，比如投行人才、法律人才等，還要考慮企業做大後，相應的管理人才能不能跟上。

　　其次，文化的衝突。文化是看不見摸不著的東西，但一旦走出去與其他國家接觸，文化的衝突就出來了。第三，融資難。民營企業走出去，需要大量的資金支援，而現在的政策是，國內資産不能跨境抵押，所以民營企業走出去融資比較難。

　　還有品牌認知度低。以前中國向國際輸出的主要是附加值低的産品，中國製造業輸出的過程中，給國際留下的是低端、廉價的印象。而我們現在要輸出的是品牌和服務，中國企業提供高端服務的能力，很容易被國外懷疑。這種固有印象，也影響了中國企業走出去的進程。

　　最大的難點我覺得還是在於企業文化上，很多企業在走出去之後，才發現企業原有的文化和管控模式hold不住跨國之後的大攤子，因為企業文化和管控模式不是一朝一夕可以改變的，三胞也是通過幾年的轉型一點點積累了比較好的管控模式。

　　新京報：提出這個建議之後，希望政府在政策層面給民營企業有什麼樣的扶持？

　　袁亞非：融資方面的支援。中國企業走出去並購，需要強大的資金支援，但國內現在有外匯管制，因為這個政策，中國一直是資本賬戶封閉運作，公司以及銀行在進行資金的境內外轉移的時候，往往會遇到非常嚴格的審批，這對於企業海外並購會産生非常大的影響。

　　我們還希望，政府能引導在各國的使領館在當地蒐集資訊，向民營企業提供資訊諮詢服務，如企業海外投資的國別報告，具體到行業分佈、盈利情況、本國東道國員工佔比等，供後續企業參考。另一方面，政府也應該倡導培育一些具有國際化視角和國際法律運作能力的仲介服務機構，以便更好地為企業提供涉外法律服務。

　　“把未來的東西買過來”

　　新京報：三胞最初走出去的想法是什麼？到目前都做了哪些事？

　　袁亞非：五年前就有想過。因為我八年前在中國做過養老機構，七八年都沒做好，當時這個企業是向Natali(以色列最大的養老企業)學的商業模式。後來我乾脆把它師傅Natali給買了，就用它的方法和系統，結果去年一年養老人數增加了八倍。這很現實。

　　近年來世界經濟持續低迷，國際市場資産價格較低，正是中國企業通過資本的力量實現跨越式發展的歷史機遇期。三胞集團從2014年開始正式啟動“走出去”的發展戰略，先後並購了美國Brookstone(博斯通)、以色列最大的養老服務公司Natali(納塔力)、擁有167年曆史的英國第三大百貨連鎖House of Fraser(福來德)，打下了國際化佈局的基礎。

　　三胞的走出去有我們的邏輯，我們會引進海外先進的東西對我們國內的産業進行轉型升級，用現在一句流行的話來説，就是"Future defines future"，用未來定義未來。世界上最好的東西就是我們未來的方向，那我們就把未來的東西買過來，然後用來建立自己的未來，所以我們的前景是很好的。

　　新京報：到現在總共花了多少錢？投資回報能立竿見影嗎？

　　袁亞非：三四年的時間，我們用大概50億美元去把國外好的東西拿到中國。我們回來以後在中國市場，就用中國人來做中國人的事，同時學習外國人好的東西。

　　還有另外一個好處，就是使得中國製造能夠雙邊交流，有很多的産品可以通過這個渠道賣到國外去。我們中國現在很多的製造産能過剩，其實有很多的産品品質並不差，也可以賣出去。

　　美國之所以領先，一個是靠軍事力量，一個是美元，還有一個就是它的五百強企業，在輸出企業的同時輸出了文化，包括美國的價值觀。現在(通過收購)我們中國有了外國的渠道，比如，Brookstone裏就有一個專區是專門賣中國産品的，很多絲綢産品賣得不錯。

　　新京報：你覺得哪些企業實施得好，值得學習？

　　袁亞非：個人認為，華為的走出去比較成功。華為不僅是産品走出去，而且也提供方案和服務，他們通過自己的技術優勢，而不是價格優勢，也樹立了國際品牌，改變了過去中國製造低端、廉價的負面印象，真正把中國産品和服務的品牌打出去了。

　　另外，我覺得吉利收購沃爾沃、聯想收購IBM的PC業務，也是比較成功的走出去案例。在2010年吉利集團收購了沃爾沃汽車之後，“吉利”汽車2011年和2012年的出口銷量同比分別增長了93%和157%。從2004年到2014年，聯想的年銷售額從30億美元增長到463億美元，全球PC市場份額從不足2.4%增長到18.8%，也大大提升了中國在PC行業的地位。