中國網財經2月24日訊(記者 李春暉) 按照國資委2016年度工作會議上的部署，今年國企重組將在兩個方向上加大力度：一是加大集團層面的兼併重組，推動“強強聯合”；二是推動專業化重組，以行業龍頭企業為依託，進一步強化同質化業務整合和細分行業整合。對於前者，“強強聯合”的案例已經令人目不暇接，“10天3起央企重組”堪稱創造歷史；而對於後者，獲得國資委“鐵塔模式”這一正面評價的中國鐵塔公司的改革路徑，或許能為其他國企的專業化重組提供借鑒。

　　在近日國資委舉辦的“走進新國企”活動中，中國鐵塔公司總經理佟吉祿等管理層人員接受包括中國網財經在內的多家媒體採訪，揭示“鐵塔模式”的秘訣。

　　專業化重組的“鐵塔模式”：共用競合

　　國企專業化重組並不鮮見，石油行業改革代表人物傅成玉在任職中石化、中海油期間，都力推專業化重組，效果顯著。但不同於前述單一企業自發的改革，鐵塔公司是在國資委、工信部聯合組成的鐵塔公司協調組的直接領導和協調推動下，整合三大運營商的存量鐵塔資源而成立的。鐵塔公司于2014年3月26日醞釀籌建，短短四個月之後，7月18日就實現了掛牌成立，不可不謂之迅速。

　　鐵塔公司籌建的消息剛剛傳出時，曾被外界誤讀為電信業最激進的改革——“網業分離”開始了，但其實鐵塔公司只整合了鐵塔、基站機房、動力電源等輔助設施。塔身上的天線設備和機房裏的通信設備等核心資源，也就是“網業”中的“網”，仍然歸三大運營商所有。

　　那麼鐵塔公司為何要整合那些末梢業務呢？據鐵塔公司介紹，最主要是為了解決重復建設問題。三大運營商自建鐵塔時期，存在排他性競爭，自家的鐵塔只挂自家的設備，共用率很低，於是經常能看到一個地方“雙塔並立”、“多塔林立”。但隨著4G時代的來臨，新建基站的密度高於3G基站，三大運營商自行選址的模式顯然不利於通信行業基建發展。

　　鐵塔公司組建後，三大運營商將向其提出建設需求，由鐵塔公司統籌安排，確定建塔地點，三家需求重疊的區域，可以在同一座塔上安裝多家的設備；鐵塔公司向運營商收取租金。

　　通信鐵塔是專業性較強的細分市場，雖然在整個通信行業中屬於末梢業務，但如果做到專業化、集約化管理，也能貢獻可觀的經濟效益。

　　鐵塔公司一位內部人士對中國網財經表示，鐵塔公司成立前，三大運營商的建設項目是按一個個工程包核算，鐵塔業務只是其中一部分，很難具體核算。鐵塔公司成立後，在建設上實行標準化、模組化管理，根據客戶需求，像搭積木一樣，靈活組合形成整體解決方案，工程建設效率提升30%；在核算上實行“單站核算”，將鐵塔建設、維護成本歸集到每一個鐵塔，每一個體都能單獨反映營利水準。 “並不是説鐵塔公司的管理水準比三大運營商高，而是按照三大運營商的現狀來看，他們管理不到這麼細。”上述內部人士稱。

　　如今，剛剛一歲半的“新國企”中國鐵塔公司交出了一份令人滿意的答卷：去年全年承接三家電信運營商鐵塔類建設需求58.4萬個，交付48.5萬個，是通信行業30多年來累計建設總量的1/3；新建鐵塔共用率達75%，減少了26.5萬座基站建設，節約行業投資500億元，減少土地資源佔用13000多畝。鐵塔公司成立一年半以來的成效獲得了國資委“鐵塔模式”這一肯定評價。

　　何為“共用競合”？中國鐵塔公司總經理佟吉祿稱，鐵塔公司改革就是典型的三家擁有各自共性的資源，集約起來為三家共同享用，也能更好地為社會享用。“但原來的資源是不均衡的，沒有政府強力推動很難順利進行。有了政府的推動，三家運營商在這方面鼎力支援，大局意識和政治意識很強。”佟吉祿稱。

　　是“市場化整合”而不是行政劃撥

　　中國鐵塔公司成立後提出了“三步走”戰略：第一步，快速形成對增量鐵塔、站址資源及附屬設施的新建能力。第二步，2015年完成對三家電信企業相關存量資産的注入和交割。第三步，擇機上市並實現混合所有制發展。

　　去年11月，鐵塔公司與三大運營商完成資産交割，交易完成後，鐵塔公司的股權比例為：中國移動持有38%股份、中國聯通持有28.1%股份、中國電信持有27.9%股份、中國國新持有6%股份。

　　成立僅一年半，鐵塔公司順利、高效的完成了“三步走”戰略的前兩步，除了上級主管部門的積極協調外，還因為鐵塔公司採用了“市場化整合”而不是行政劃撥。

　　中國鐵塔公司總經理佟吉祿稱，三家運營商存量鐵塔資源歸於鐵塔公司的過程，完全採用市場化操作，即剝離、出售、回租。“我們找一家各方都認可的評估機構對存量鐵塔進行科學合理地評估，大家都認可再出售，出售採取股權對價加現金對價相結合的方式。出售回租定的價格也採取了市場化定價。” 佟吉祿稱。

　　在以往的國資改革中，最常用的手段是行政命令下的劃撥，在這種劃撥過程中，被“瘦身”的企業自然會有些失意，獲得更多資産的公司也未必歡欣鼓舞。而採用市場化整合後，以一個各方都認可的價格實現交易，各方的利益訴求能得到一定程度的滿足，能夠更加快速的達成共識，加速推進重組進展，減少阻力。

　　當然這種市場化整合手段也是有代價的，年僅一歲半的鐵塔公司負債率已超過50%，這使得上市融資變得非常必要。

　　佟吉祿表示，通過上市融資支援公司持續健康發展非常必要，但最終取決於公司整體運作的情況和資本市場的情況。“中國鐵塔已經正式進入全面運營階段，下一步要通過良好的運營讓資本市場對公司的價值更加認可，從而吸引資本進入，推動公司股權多元化，進一步完善公司的治理結構。”佟吉祿稱，“縱觀全球鐵塔公司，均具有現金流穩定、回報穩定的特點，我對公司上市很有信心。今年我們工作重點就是固本強基，為上市打好基礎。”

　　扁平化管理 不走壟斷和低效的老路

　　作為國企隊伍中的新生力量，鐵塔公司沒有歷史包袱，也沒有傳統國企裏經年積累下的陳規陋習，周身充斥著一股朝氣。

　　在組織結構上，鐵塔公司是國企隊伍中少見的扁平化管理，總部只設7個部門，部門內不設處室，管理人員只有89人；全公司90%的人員配置在地市生産一線。

　　在設備採購上，基礎設施的投資建設、採購維護，涉及資金巨大，協同單位眾多，往往是腐敗多發地帶。為此，鐵塔公司依託網際網路建設了“鐵塔線上商務平臺”，小到一支筆，大到施工設備，全部網上採購，公開透明。公司總部的採購人員只有11人，主要任務是制定規則，打造平臺，不直接參與採購，採購權一律交給最前端、最基層的區域經理、項目經理，誰參與採購，誰就終身負責。

　　在人員招聘上，從公司組建之初開始，管理層就是通過行業內市場化招聘，由董事會研究通過的；應聘到鐵塔公司的員工，原有行政級別一律取消，公司因事設崗、以崗定責，徹底“去行政化”。

　　中國鐵塔總經理佟吉祿説：“鐵塔公司是新國企，好比一張白紙，可以畫更新更美的圖畫。我們在努力打造具有中國鐵塔特色的體制機制和運作模式，絕不把傳統國企存在的問題帶到新公司裏來，堅持穿新鞋走新路。”

　　而對於外界擔憂的壟斷問題，鐵塔公司以“三低一保”的定價原則、通過與國際同類公司的對標引入競爭，避免出現壟斷價格。所謂“三低一保”是指鐵塔公司價格租賃低於國內市場上同類企業的租金水準，低於國際上同類鐵塔公司的租金水準，低於三家運營商自建自營的水準，保證租金水準涵蓋鐵塔公司合理的運營成本。

　　同時佟吉祿表示：“我們也不是獨家經營，社會上還有一些第三方的公司，也在建設和經營鐵塔。”目前，在我國諸如梅泰諾、中興通信、三維通信等公司在中國鐵塔公司成立之前，就與各大運營商合作建設通信基礎設施，有一定的通信鐵塔建設技術基礎和生産製造基礎。