中國網財經12月9日訊(記者 孔彬彬)“非常慶倖我們還在與大家見面，因為我們還活著。” 類似上述開場白，劉積仁幾乎每次在面對媒體時都會講。因為“怕死”，東軟一直思考著未來的危機；因為“怕死”，東軟準備著面對各種衝擊；因為“怕死”，東軟在創業中不斷地變革。本期《新起點》帶你走進東軟集團董事長兼CEO劉積仁，聽他講述未來東軟的活法。

　　東軟的“五條命”：從做軟體到構造生態系統

　　“當我們認識到變化的時候，應該思考我們未來的活法是什麼。”

　　1991年，時任東北大學教授的劉積仁靠著三個人兩間半教室在東北大學創立了東軟，時至今日，東軟集團已經成為中國領先的IT解決方案與服務供應商，總資産近百億元。東軟集團在IT行業也已經走過了23年。

　　“這是個以一年為單位計算的行業，能活10年已經算比較久了，我們已經活過了23年。”聽完劉積仁的解釋，終於明白為何他總在強調“我們很慶倖還活著”。

　　IT行業的壽命很短，東軟能夠活到今天是因為“我們每隔3-5年要為下一個活法重新創造我們的生命。”所以，劉積仁説，“雖然我們活了20多年，但事實上是由5條命構成的。”

　　第一條命是在創業初期，東軟想做軟體産品，然而當時行業不景氣，産品剛做出就被別人拷貝。所以，東軟轉向第二條命——應用軟體和系統整合。“當時硬體的利潤是100%，有的甚至到200%，我們把軟體配著硬體一起賣，作為一家軟體公司，我們其實賺得是硬體的錢。”劉積仁説。

　　隨著市場的變化，硬體越來越不值錢，軟體行業卻逐漸興起，東軟開始了自己的第三次轉型，轉為解決方案提供商。“東軟做的很多解決方案都跟政府的財政支援有直接關係。有了資金支援，我們就能獲得許多創新項目，業務發展得也很快，但隨著政府財政資金日益減少，我們的市場也發生了變化。”與此同時，東軟開始了第四條命——外包。“自從看到IBM、微軟開始進入醫院後，我們就意識到國際化競爭很重要。於是公司也開始了大規模的國際化，優化內部管理制度和流程，這就是當時所謂的外包。”通過這次轉變，東軟有了充分的現金流，用劉積仁的話説就是“想用錢根本不用融資”，東軟也因此次轉型一躍成為國內排名前十的軟體公司。

　　然而，從四五年前開始，劉積仁的思路再次轉變，他認為外包是不可持續的，於是開始努力創造東軟的第五次生命，即構建生態系統。所謂生態系統，是指在自然界的一定的空間內，生物與環境構成的統一整體，在這個統一整體中，生物與環境之間相互影響、相互制約，並在一定時期內處於相對穩定的動態平衡狀態。而劉積仁所要構建的生態系統就是由東軟和東軟的客戶構成的統一整體。

　　劉積仁的這個想法源於多年來和客戶的合作，他發現，東軟在為客戶提供服務的同時也被客戶所改變，和客戶的合作使東軟變得更加成熟。與此同時他也看到，來自不同文化、不同公司、不同管理規則的企業之間能夠在一起和諧地工作。

　　劉積仁説，“我們就是要讓東軟在這種形式下更加開放，通過向別人謙虛地學習，嘗試跨界合作，與越來越多IT界以外的客戶成為合作夥伴。”

　　從創業初期做軟體産品，到應用軟體和整合，再到做解決方案，我們不難發現，每當這個行業將要發生變化時，東軟已經提前幾年退場了。劉積仁告訴記者，“有時候不要堅守一件事，因為環境在變化。”