值得注意的是，隨著低成本航空的不斷發展，其經營模式也正在不斷變異和發展，與傳統航空公司的界限越來越模糊。一方面，低成本航空公司從原先只運營短程航線，到逐步試水遠端航線，例如亞洲的亞航X、酷航以及歐洲的挪威穿梭航空等；另一方面，低成本航空客戶群的定位開始改變，對價格敏感的商務客源已經進入低成本航空的視野，越來越多的低成本航空公司從最初吸引低端遊客，開始逐步走向高端路線。此外，一些低成本航空公司從原來單純地只提供“點對點”服務，到現在嘗試轉机服務。一些公司國內航線以低成本運營，國際航線則採用傳統模式。

　　“雙品牌”戰略的機遇與挑戰

　　“低成本與傳統航空並非是完全對立的競爭關係。當前，我國航空需求結構、層級呈現多樣化，由於市場重疊度不高，針對旅客需求差異進行錯位競爭可以實現雙贏。”周來振在主旨演講中一語中的。

　　隨著航空運輸市場的發展，“雙品牌”運營蔚然成風。為了擴大市場份額，越來越多的傳統航空公司成立了低成本子公司，採用“雙品牌”運營模式，與獨立的低成本航空公司競爭。這一趨勢在亞太地區表現得尤為明顯。“亞洲航空運輸市場大部分的增長還是來自低端市場的。在這種情況下，傳統航空公司如果不成立低成本子公司，就會被那些獨立的低成本航空公司佔領市場份額。所以，傳統航空公司紛紛實施了這樣的戰略。”亞太航空運輸研究中心(CAPA)首席分析師布倫丹·孛比在研討會上指出。現在亞太地區大概有50個低成本航空公司在運營。其中，大概有20個是傳統航空公司的低成本子公司，佔比達40%。布倫丹·孛比預計，未來一年，亞太地區估計還將有20個傳統航空公司的低成本子公司陸續成立。同樣的情況也發生在歐洲，傳統航空公司正在陸續發展低成本航空子公司。目前歐洲三大航空巨頭——漢莎、法荷航和英航——都已成立或準備成立自己的低成本子公司。

　　但是這種“雙品牌”模式並非沒有挑戰。到目前為止，放眼全球，這種“雙品牌”模式最成功的當屬澳大利亞航空公司及其旗下的低成本子公司捷星航空。其他採用這種雙品牌戰略的航空公司運營並不順利。美國就是典型的例子。20世紀90年代，美國市場颳起低成本航空之風，有的傳統航空為了應對競爭壓力，紛紛成立了低成本子公司來應對。但是，由於源於原母公司的模式，低成本航空子公司受到諸多發展限制，成本水準達不到競爭對手的水準，最後都銷聲匿跡了。因而現在，雖然美國的航空公司實際上在國內航線上已經選擇了採用低成本的運營模式，沒有頭等艙，沒有餐食，也沒有免費托運作李，但美國的傳統航空都沒有發展低成本航空子品牌。

　　正如中國南方航空股份有限公司戰略轉型辦公室主任周俊寶所言，傳統航空與低成本航空的運營存在本質不同，同時運營兩個品牌具有很大的風險和挑戰性，關鍵是明確市場定位，差別經營。在以往這種雙品牌失敗的案例中，有很多是傳統航空公司沒有對低成本子公司進行清晰定位，在成本控制和團隊文化建設上都沒有取得成功， 不僅沒有産生協同效應，而且還造成集團內部互相內耗。

　　因此，對於選擇實施“雙品牌”戰略的航空公司來説，必須選擇好航線産品和明確各自的市場定位，要保證低成本子公司的業務不會對傳統航空母公司産生影響。“你必須平衡好兩個品牌，從市場分銷的角度講要平衡好兩者並不容易。”德國漢莎航空公司中國區戰略與發展執行總監凱·波普肯表示。此外，如何降低成本也是個問題，要讓低成本子公司真正做到低成本。布倫丹·孛比認為，低成本子公司的成本要低於傳統航空母公司30%，這樣“雙品牌”戰略才能取得成功。

　　亟待優化外部發展環境

　　與會代表一致認為，無論低成本航空還是傳統航空，都是一種商業經營模式，是市場選擇的結果。對此，中國民用航空局發展計劃司司長王長益説，不能把低成本航空作為一種僵化的、固定的概念。低成本航空是一種運營模式，其成長基礎完全取決於市場。傳統航空公司的存在，同樣也是市場決定的。為滿足市場需求，低成本航空和傳統航空也會互相轉變和交叉融合。

　　對於政府和市場在促進低成本航空發展中的職能定位問題，印尼民航局局長迪吉布介紹了他們的做法。印尼航空運輸有3種商業模式，包括全服務、中等服務和廉價基本服務。具體的商業實踐由航空公司自行決定。政府主要設立監管框架。對此，中國民用航空局財務司副司長劉金波表示，準確界定政府部門在低成本航空發展中的職能定位、介入程度，平衡政府與市場的關係十分關鍵。選擇低成本還是傳統經營模式，應由運營主體根據市場導向自主選擇。對於低成本航空發展面臨的理念轉變、體制桎梏和競爭激烈等一些問題，需要政府進行戰略宣傳和引導。政府要依法合理地介入，而不能直接干預經營行為；制定政策要針對行為和內容，而不是主體和形式。

　　部分與會航空公司代表呼籲要為低成本航空創造良好的政策環境，給予適當傾斜。對此，中國民用航空局運輸司副司長劉鋒給予了積極回應。他表示，為促進低成本航空發展，去年民航局出臺了《民航局關於促進低成本航空發展的指導意見》，目前正在研究和落實相關措施，主要包括鼓勵成立低成本航空公司、改革國內國際航線航班經營許可管理、改革航空旅客運輸價格政策、優化航班時刻分配機制、修改有關航空運輸服務的規定等。

　　而在為低成本航空提供充分有效的機場基礎設施配套方面，新加坡樟宜機場無疑是先行者。該機場市場開發部高級副總裁林振傑表示，現在低成本航空佔樟宜機場總客運量的30%。他透露，2006年，樟宜機場為履行虎航入駐承諾，投資建設了低成本候機樓。該候機樓沒有電梯和登機橋，設施簡單，收費較低。隨著保障能力趨於飽和，全服務航空和低成本航空公司的經營模式日漸趨同，乘坐低成本航班的旅客要求機場提供更好的服務。因此，自2012年9月起，該低成本候機樓關閉，擬將其改造為智慧候機樓。智慧候機樓充分應用先進技術，簡化流程，值機、選座、托運作李等將全部實現電子化，有效節約成本，但不專屬於低成本航空公司，而是適用於所有航空公司。

　　此外，機場提高運作效率和完善配套服務，對於低成本航空實現持續發展也頗為重要。“低成本航空公司應當從客戶需求出發設計服務流程。所以，我們也在與機場合作，讓機場也滿足航空公司的需求，提供差異化的服務。例如，2013年西部航空在31座城市的平均過站時間只有33分鐘。如果我們能夠與機場充分溝通和合作的話，機場運營和保障方面是沒有問題的。”西部航空董事長祝濤表示。

　　“低成本航空和傳統航空的共同發展需要一個開放公平的市場競爭環境，也需要資源保障。希望能夠進一步深化落實《民航局關於促進低成本航空發展的指導意見》，修訂相關的規範性文件，不斷改善經營環境，為中國民航和世界民航的共同進步作出新的貢獻。”中國民用航空局國際司司長韓鈞在致閉幕辭時説。