12月22日晚，萬科董事長王石和董秘譚華傑等人，在深圳為萬科總裁鬱亮慶賀50歲生日併合影留念。23日淩晨1點多，王石在微網志和微信朋友圈上傳了合影和簽名。合影照片背後王石寫道：“鬱亮：風雨見彩虹。王石2015年12月22日于深圳”。

　　險資大規模入侵後，由於考核體系的變化，經受“風雨”的何嘗不是房企職業經理人？

　　保險資金是懷著更高的收益率預期進入行業的，但近半數房企今年的業績表現可能預示著，有相當一部分地産職業經理人會因為無法實現險資的預期收益目標而被淘汰。

　　蘭德諮詢統計A股與港股191家上市房企2015年中期業績報告發現，上半年行業平均凈利潤率為11.88%，其中130家A股企業的平均凈利潤率下降至10.17%，凈利潤率低於10%的企業佔比達52%。若無意外，行業凈利潤率將在今年末跌破10%的“紅線“。

　　近日，《每日經濟新聞》記者對92家房企凈資産回報率(ROE)梳理髮現，去年只有一半多的企業ROE能達到10%以上。資料顯示，險資對地産項目的資金回報預期在25%左右。雖然項目的內部回報率和公司的凈資産收益率並非相同概念，但相當一部分項目的內部回報很難令他們的“新老闆”險資滿意，這些項目的經理人也許會被架上“烤爐”。

　　提升財技很關鍵

　　蘭德諮詢總裁宋延慶向《每日經濟新聞》記者表示，房企的收益率是利潤率、週轉率和杠桿率“三率”連乘的結果。三個因素當中，各項目之間利潤率差異不大，杠桿率也難以有大幅提升空間，因此週轉率是決定收益率的最重要因素。

　　宋延慶發現，為了實現資金快週轉，多數房企會設定目標，然後層層分解。但如果只設定為KPI(關鍵績效指標)，比如從拿地到開工5個月之類，事實證明，很多工作還是拖拖拉拉，效率難以提高。

　　“像萬達、恒大這種龍頭企業，除了層層分解目標，還會把目標詳細分解到每項工作，明確每項工作的節點計劃、績效標準，最大程度地保證目標實現。”宋延慶表示，比如説“從拿地到開工5個月”作為一級節點，從方案到施工圖的落實必須設定在45天內完成，才能保證實現“從拿地到開工5個月”以及“9個月開盤”，進而才能保證“股東資本金回收時間15個月”，最終提升週轉率。

　　新城控股高級副總裁歐陽捷介紹，萬科曾經是快週轉的代表企業，最有名的是它的“598”策略，即拿地5個月動工、9個月銷售、開盤第一個月售出8成。但現在有部分企業的週轉速度比萬科更快，比如説新城控股的部分項目已經可以實現5個月開盤銷售，有的項目在拿地前已經完成了客戶調研以及施工圖製作。

　　歐陽捷説，雖然很多房企試圖借鑒標桿企業的流程，但由於缺乏産品標準化的支撐，加上管理機制及人才聚集力的制約，仍然只能紙上談兵。

　　除了提升工作效率，更好地利用金融手段，加速股東投入資金的回流，也是房企必須做的事。

　　轉變：房産+金融雙重專家

　　中國房地産研究會副主任陳晟説，險資所要求的回報，看的是資本使用效率，如果未來房地産成為一種金融資産，那麼房地産職業經理人就應該更偏于銀行家，而不是建造者。寶能和萬科之爭，從某種意義上在提醒，在新的環境下，房地産人需要重新思考土地觀、金融觀和政商觀。

　　越秀地産副總經理朱晨向《每日經濟新聞》記者表示，週轉率不可能無限加快，能做到拿地後5個月已是極限。若想進一步提高營運效率，就需從制度上改革，合夥人制度成為突破口之一。朱晨認為，合夥人制度從根本上改變了企業和員工的關係，這對營運效率的提升作用不可估量。

　　碧桂園去年末推出名為“同心共用”的項目跟投制度，對所有新項目制定的跟投比例為15%，以總裁莫斌為代表的集團高層會形成總部平臺，對每個項目平均跟投5%，然後區域平臺對所屬範圍內的項目平均跟投5%，最後是項目團隊對本身項目投5%，從而實現職業經理人與股東利益的高度捆綁。

　　碧桂園一內部人士表示，在老闆投入的自有資金計息，以及這部分資金除去內部財務成本後，項目盈利的20%會與團隊分享。如按年化收益率計算，目前有部分跟投項目的自有資金回報率高達50%以上，少量甚至達100%。如果項目收益欠佳，跟投團隊甚至要承擔一定比例的虧損，因此會更加注重收益與風險的平衡，保障股東利益。

　　由於跟投制度有可能因少數股東權益的增加影響自身的股東權益，有可能受到部分股東的反對。今年5月，金地集團曾試圖推出項目跟投計劃，卻在股東大會上被生命人壽與安邦保險聯手否決。