開業兩年來，打通所有兄弟公司的線上銷售渠道，包括電銷、官網、獨立App、微信服務號、第三方銷售平臺旗艦店等，這是國壽電商完成的“第一步”。這項技術型工作可替代性較高，並且從線上主動來購買的客戶較少，“壽險只完成幾百萬保費收入”。這對於一家年收入超過3000億的公司而言，難言貢獻度。

　　如果一時無法讓大象起舞，就先讓它先仰望天空，至少激起想飛的慾望。

　　同樣，如果想用新技術整合現有成熟渠道和資源非常困難，那麼是否可以考慮選擇一個引爆點，例如選中一款現成高性價比保險産品，利用網際網路思維包裝行銷，用銷量業績證明電商的價值，提升話語權。

　　兩年前，中國人壽保險集團投資10億設立一級子公司、專業保險電商公司——國壽電商。經過兩年的探索，公司管理層認為截至目前，“商業運營模式仍未破題”。

　　去年4月，國壽資管副總經理崔勇接替劉英齊執掌國壽電商總裁。組織架構簡單明瞭：總裁之下設有兩名副總，一位是尹銘，負責電銷；一位是朱宏玲，負責網銷。

　　上個月最後一天，國壽電商對內宣佈了尹銘的離職消息，集團迅速調配國壽財險副總裁許寧狄來補缺。

　　國壽電商有內部人士認為，公司近兩年主要精力在電銷資源和全渠道建設上，與集團內兄弟公司的資源對接進展略顯緩慢，新的班子有可能會推動資源整合上有新作為。

　　總裁崔勇一年半前為電商公司提出三大平臺定位：綜合銷售、數據管理和服務創新。

　　而該員工對這兩年進展的評價是：電網移一體化架構基本達成，數據還在廣泛收集階段，暫未到“運用”階段；而服務創新，“具體做法尚不清晰”。之前國壽投資Uber、京東等網際網路公司，“都是財務投資，跟電商業務目前並無關聯。”

　　“尹銘去了螞蟻金服，恰好説明國壽電商培育了市場需要的人才，不應該被負面解讀。國壽電商這兩年做了大量的探索和打基礎，試錯也積累了經驗，不能簡單視為走彎路，整個行業都在探索、破題，國壽電商同樣在路上。”一位接近國壽電商高層的人士對21世紀經濟報道記者評價道。

　　按照國壽電商近期正在籌備的下階段工作計劃，未來不會再按電、網銷的架構運營，很大可能會按産、壽、養老、理財等産品線、業務線來重新安排組織架構。

　　中國人壽保險集團董事長楊明生對電商公司的定位是：服務主業，不斷提高增值服務並最終走向市場。

　　這兩年：通渠道、收數據

　　開業兩年來，打通所有兄弟公司的線上銷售渠道，包括電銷、官網、獨立App、微信服務號、第三方銷售平臺旗艦店等，這是國壽電商完成的“第一步”。這項技術型工作可替代性較高，並且從線上主動來購買的客戶較少，“壽險只完成幾百萬保費收入”。這對於一家年收入超過3000億的公司而言，難言貢獻度。

　　如果以消費者為中心，其線上上碰到諸多壽險購買問題時，應該像“大眾點評”應用一般，能即時搜索、定位到最近的代理人或者理財師，並能看到業績排名和過往客戶評價，由消費者挑選後，自主下單預約。

　　“這個是我們的理想之一，但目前沒能達到，我們與壽險公司就代理人資源整合問題，還需要進一步磨合。”上述國壽電商內部人士説。

　　此前，國壽電商陷入一個定位悖論：如果兄弟公司不開放客戶資源，就沒法做數據分析，沒有數據支援，電商的産品建議和方案又很難得到專業重視。畢竟，電商公司沒有保險牌照，産品開發還得靠對方。

　　“國壽電商一開始就定位成渠道，通過電網移一體化，希望能在各專業公司的前端，直面客戶，廣泛收集研究需求和開發銷售，再反饋資訊給公司提供有針對性的産品開發建議。”一位國壽電商人士對21世紀經濟報道記者説。

　　而國壽集團下産、壽、養老等子公司則認為，多年已經形成完整的與客戶對接的銷售和服務鏈條，並不需要再多一個“新生”的電商公司夾在中間。

　　“他們跟我們平級，都是集糰子公司，他們沒有調配權，那是集團的職能，他們也不能強行要求我們把客戶資源交給他們。”國壽財險一位前端銷售人員稱。或許，國壽電商一開始只是集團的新增部門，比成立子公司更有行政資源。

　　“在傳統企業引入新技術，其實挑戰的是原有産品線和流程結構，而國壽這麼多年已經形成一套管理文化和管理機制，很難打破。這是所有大公司做電商都要面臨的問題之一，核心是沒有經營自主權。”一位大型財險公司高管對21世紀經濟報道記者評價道。他認為，華泰電商和眾安線上的發展思路更容易上市場化的軌道，但他們的短板是只能經營産險領域，並不能為綜合集團做增值服務。

　　磨合不僅需要時間，更要自我價值提升讓自己與對方有合作的基礎。電商這兩年的成績是：打通了全渠道，即消費者無論從哪個環節都能獲得國壽的反饋，另一項是廣泛收集數據。

　　例如今年5月，國壽電商與貴州市政府簽訂戰略合作協議，與貴陽大數據徵信中心、貴陽大數據資産評估中心對接，合作內容包括大數據定價、技術對接、大數據交易促進貴陽産業發展。

　　“實際上，我認為未來保險公司的發展不在於對集團內部數據的挖掘和利用，而在於外部數據的掌握，比如現在的大病保險，內部數據不足，中國每年門診量是70億次，其中蘊含大量商業機會，然後再給內部做參考。”上述大型財險公司高層説。

　　上述電商人士認為，由於整個行業尤其是壽險行業，除了把網路當做渠道外，並沒有找到一個和網際網路有效結合的方式。

　　國壽電商也曾有嘗試，但仍未建立説服力。

　　今年七夕節，其與專業公司共同做了一款“附送玫瑰花的人身意外險”，199元的保費可覆蓋三年的人身意外賠償，最多保額13.14萬，被投保人如果在2016年或2017年七夕當天領證，可獲贈999朵玫瑰。

　　“這個意外險是在某知名平臺上推出的，五天收入22萬，但回過頭來看，收入還不能彌補開發成本。”上述電商人士坦言，他認為基於網際網路生態開發的産品收入規模太小，“國壽財險去年超過400億的收入，網際網路的規模現在遠比不上一家分公司的收入。

　　一位資深網際網路財險産品經理分析稱，電商的作用有兩種，一種是開發可以衝抵新興交易風險的新産品；一種是在既有傳統産品基礎上集中精力做網際網路思維的行銷方案。前者成功案例如退貨運費險，後者案例如泰康人壽在微信朋友圈推出的“微互助”。

　　“如果國壽電商目前跟兄弟公司基於新産品開發的流程很長，那麼不妨在既有産品的行銷模式上多下功夫。泰康的朋友捐贈、平安的財神節，都是很符合網際網路傳播特性的行銷概念。”上述人士建議。

　　300億高現價網銷該不該效倣？

　　國壽電商和壽險公司在開發網際網路適銷對路産品上仍處在磨合。

　　“我們每月開一次會，把電商公司了解到的客戶需求，潛在的産品機會都告訴相關專業公司。但這個到目前仍需要更多磨合，壽險有自己的價值觀和KPI考核機制，如果電商提出的跟傳統的價值觀不合，那麼就很難説服。如果完全聽專業公司，又使電商公司感受到傳統思維的束縛，比較難響應網際網路新一代客戶的需求。”前述電商人士説。

　　舉個例子。

　　中國保險行業協會公佈的數據顯示，今年上半年，網際網路保險累計實現保費收入816億元，是上年同期的2.6倍，但並沒有多少實質突破，産險中95%是車險，而車險業務中又有9成來自人保和平安等巨頭，壽險中絕大部分是鮮有內含價值的高現價産品。

　　“我們並不覺得網際網路保險到了破冰的時候，甚至感到很焦慮，還是傳統業務搬上網的做法。基於網際網路生態的産品開發，又因為規模原因，很少有公司願意大資源投入嘗試。”上述大型財險公司高管説。

　　據《中國經營報》報道，據前7月網銷渠道保費數據顯示，前海人壽實現保費收入86億元，市場份額13.8%，在壽險行業中排名第一。富德生命人壽網銷保費81億元，市場份額為12.9%，排名第二。

　　保監會壽險相關人士曾評價稱，預期年化收益8%的萬能險也許在網路平臺上不到半小時就賣了10個億，購買過程不到10分鐘，這種快餐式消費不利於培養市場的保險意識，很難明晰其中風險和産品性質。

　　“由於缺少實踐，大部分數據都是估算和預測，説服力很弱。但如果看到了行業可行模式，我們是否可以有反應？我們曾經認為高現價産品確實不宜多做，但可以適量嘗試。因為它可以成為聚集人氣，吸引並培養消費者品牌忠誠度，但壽險方面一直搖頭，他們有兩個擔憂，一是沒有內含價值，與結構調整大定調不符；二是與線下産品衝突，國壽的企業風格是穩健而低風險偏好，線下産品給客戶的回報集中在4%左右，在高收益上鮮有競爭力。”上述電商人士分析稱。

　　那麼，問題又上升到另一個壽險業面臨的共性難題，即理財是否應該由壽險公司來做？保監會主席項俊波在8月的中國保險業發展年會上提出，要積極參與財富管理大市場的競爭，突出人生規劃和財富規劃協調兼顧的優勢。

　　保險機構以什麼方式進入到理財市場的競爭，如何既能避免資産負債久期錯配，又能滿足市場對財富保值增值的需求，還需要更多探索。

　　上述人士認為，保險不是不能做理財，保障和理財兩種功能分開也許更好。目前混搭兩種功能的産品，其實在保障與理財兩端都沒有競爭力。網際網路渠道若只銷售短期高現價産品，目前看來只是初步嘗試，遠未到成熟階段。

　　近期，隨著保監會《網際網路保險業務監管暫行辦法》下發，要求已通過網路在無分支機構地區銷售健康險、萬能險、分紅險等産品的區域性公司，在兩個月內停止該類産品銷售，只可在獲批設立分支機構的區域內經營。

　　已有多家公司被約談，不少産品也因風險較大或有失規範而被下架。招財寶、淘寶、京東等幾家大的電商平臺上消失了多家壽險公司萬能險産品。

　　“還有一個問題是，第三方電商平臺多把萬能險直接當理財産品來賣，例如一年期的説法，保險産品設定是一年以後退保可以沒有手續費，但並不是必須退保，保險鼓勵長期持有；如果當成了理財産品，設定的是一年後自動退保。雖然注重消費體驗和便捷，但沒有完整進行消費者知曉義務，也非自願完成，合規性仍有待探討。”一家壽險公司人士對21世紀經濟報道記者分析稱。

　　“行銷＋諮詢”模式可行性探討

　　截至2014年，全行業經營網際網路保險業務的保險公司達到85家。深度佈局網際網路的也不佔少數，主要有成立電商子公司和電商事業部兩種模式。一橫一豎兩種模式經營各有利弊，前者雖能經營綜合金融但沒有産品開發權，後者的産品話語權雖高，但只能在一個行業領域深耕，國壽電商屬於前者。

　　如圖所示以及上文分析，國壽電商目前的定位，達不到介於集團和專業公司之間的資源調配角色，作為專業公司與消費者的全渠道已經打通，那麼最現實的定位則是在專業公司和消費者之間形成良性資訊互換，也就是對外是行銷功能，對內是諮詢功能。

　　21世紀經濟報道記者綜合行業意見總結了幾點國壽電商可參考的模式。

　　首先是對外行銷，類似廣告或公關公司的定位，不過需要同時熟悉移動社交傳播原理和優質保險産品篩選。

　　例如，電商公司要在所有專業公司中選擇一款性價比最高，並最適合線上支付和理賠的産品，在目標人群中精準推銷，通過有創意的擴散方式和符合目標客戶價值觀的概念輸送，口碑傳播將會成幾何式效應增長，吸收增量客戶。比如阿里巴巴今年的“雙十一”節，為了超過去年500億的交易量，行銷方案是聘請馮小剛導演一場大型演藝晚會，因為簡單依靠打折促銷的行銷思路已經過時。

　　其次是對內走諮詢公司的路線，應該是一條長期計劃。電商吸收數據和市場調研的來源可能有三層，專業公司的既有客戶資訊，國壽集團投資、合作的關連線構例如Uber、京東等網際網路公司，以及醫院、健康管理公司等；最外部是完全第三方或地方政府的數據庫合作。

　　數據分析雖然長遠，但可以從不同人群的金融配置、網際網路改變的産業格局和工作性質帶來新的金融需求報告入手。不同於各專業公司戰略規劃部門的是，電商應該緊盯住網際網路市場的産業創新模式，以及其對人們社交、消費和投資模式帶來的改變，並及時給予集團內部反饋。

　　例如，發達城市大量O2O平臺發展，這對到府服務的送餐員、按摩師、美容師、代駕司機來説，新增了意外風險，對消費者來説，新增了服務類産品品質難以保證的風險。

　　一位財險公司電商事業部負責人認為，保險電商人員應該同大量的網際網路公司，不論是巨頭還是創業公司頻繁交流。例如他習慣於走訪專車、代駕、手機、天使創投等團隊，了解他們的業務模式和困難，不斷尋找保險解決方案。

　　“新技術正在改變年輕人的就業模式，零碎的時間、非固定僱主、一次性交易等模式越來越多，交易的服務標的甚至有從業經驗，例如"知乎"、"在行"知識交流平臺等。而代駕公司為了提高客戶粘性，也在提供代價服務之外，鼓勵代駕司機到府洗車、保養，甚至代為跑腿等新服務。這些都有大量的可與保險合作的空間。”上述人士分析稱。

　　如果保險電商公司能形成這樣的人才庫，在集團內扮演的是“網際網路智囊團”的角色，掌握著市場最新動態並能給集團內公司提出解決方案，那麼電商的價值也就體現出來了。

　　按照以上分析，電商未來可能的一種盈利模式也比較清楚，除了現有的技術服務費之外，還可以依照特定産品的行銷業績提成。人才庫形成之後，可以仿傚諮詢公司盈利模式一般，銷售評估報告、為企業量身訂做解決方案、諮詢工時費等。