久拖未決的長生人壽股權變更事宜，隨著保監會近日的一紙批文終於落地。通過增資擴股引進關聯方股東這條路徑，中方股東巧妙地“奪取”了合資壽險公司的實際控制權。

　　這並非一個簡單的合資壽險股權生變案。這意味著合資壽險公司過去“50:50”、一對一“僵持”的股權架構被打破，且漸漸演變成一種趨勢。那麼，這種模式的出現，能否打破一直以來合資壽險難以持續盈利的“魔咒”？

　　“婚姻不睦”致股權架構生變

　　長生人壽原名“廣電日生人壽”，成立於2003年9月，日本生命保險相互會社和上海廣電(集團)有限公司各佔50%股份。2009年9月，我國四大國有金融資産管理公司之一的長城資産管理公司接手中方股權。

　　怎奈“婚姻”的重組，似乎並未帶來涅槃重生的美好景象。這與長生人壽股東雙方理念不一致有一定關係。日本生命保險在日本家喻戶曉、運作成熟，便想把這套模式搬至中國市場，很注重細節化管理；但長城資産對此理念並不完全認同，相較之下更看重大方向的把握。

　　一個公司折射一個行業的命運。在過去的幾年裏，合資壽險股權變動已成為常態。合資壽險的股東生變故事多少有點相似。根據入世承諾，外資壽險入華圈地須以合資落地，且外資股比不超過50%。於是，合資壽險公司的股權架構多是中、外資各佔一半。

　　然而，“50：50”的股權架構決定了，誰説“是”都不算，誰説“不是”都算，因為每一方都可以否決對方。表現在日常經營過程中，中方看重短期效益，外方則注重長期經營，雙方經營思路的衝突直接體現在了具體業務的拓展上。近十年鉅資投入後仍不見回報的無奈下，合資壽險公司唯有自解僵局。

　　但事實證明，單純地更換一方股東、你留我退，已不能徹底地解決合資壽險業務發展緩慢等癥結。“如果股權架構還是50:50，那麼一旦股東之間發生理念衝突，中外股東又會陷入拉鋸戰。”一位合資壽險公司高管直言。

　　於是，在不斷的磨合和商討後，一種新的股權模式應運而生。即在合資屬性難以輕言改變的前提下，打破“50:50”的股權結構，改由其中一方主導話語權。從目前的案例來看，多以中方掌握實際控制權為主。

　　以這次長生人壽的股權變動案為例，多個渠道的消息證實，為打破僵局，自2011年開始，長城資産便與日本生命保險探討股權結構性變動的各種可能性，其中就包括了由合資變中資。2015年3月，長生人壽正式向保監會遞交申請，通過增資模式引入新股東(長城國富置業有限公司，長城資産旗下投資運營平臺)，由此長城資産掌握了對長生人壽的絕對控股，但由於外方股東持股比例仍有30%，因此從公司屬性上來説，長生人壽仍屬於合資公司。

　　股權變更並非萬能藥

　　這種絕對控股權，將直接反映在合資壽險公司的具體經營中。

　　再以長生人壽為例，記者從相關渠道了解到，此次股權變動後，長生人壽的經營管理權將交由長城資産主導，董事長、總經理均由長城資産提名，外方股東僅提名1名副董事長、1名副總經理或總經理顧問。涉及業務上，外方股東派出的高管將不再分管具體的保險業務，而是更著重在精算技術、風險管控、産品開發和日資團險等方面提供技術支援和力量協助，顯然已無實權。

　　不過，股東不睦的過往，並不影響合資壽險公司對新股權架構下的未來心懷憧憬。“一對一”股權僵局打破後，控股股東投入的人財物等資源勢必會進一步跟上，這對於一直力求突破的合資壽險公司而言，無異於注入了一股新鮮血液。

　　那麼，這種新股權架構模式的出現，能否一舉打破合資壽險難以持續盈利的“魔咒”？業內人士也是意見不一。有觀點認為，股權變更並非一劑萬能藥，成效如何，恐怕短期內難以做出研判。“股東僅僅提供資源是不夠的，必須要在人才、投資等方面下足功夫。股東在帶來大量資本的同時，必須要對過往的經營理念及管理思路進行調整。”