這是一家與眾不同的綜合性金融企業。

　　套用中國平安集團(下稱中國平安)總經理任匯川的話，這份貌似矛盾的超然來自三棲疊加—發軔于深圳一隅、最國際化，以及最網際網路化。

　　于中國平安深圳總部辦公室初見任氏，與印象中傳統金融家形象相匹配的老成持重、老氣橫秋一概不搭，年輕、活力、時尚到令人詫異，且這並非來自衣著，而關乎氣質和狀態。

　　同一天下午，在中國平安CFO(首席財務官)姚波接受完《投資時報》記者專訪後(姚波獨家專訪報道詳見本期《投資時報》15版《姚波：一位CFO眼中的網際網路金融別有奧妙》)，辦公室一墻之隔的任匯川剛結束電視電話會議。

　　45歲的任，是中國平安迄今最年輕的本土高層管理人員，也是平安集團年輕管理團隊的典範。1992年加入平安時，任匯川不過23歲，從分公司電腦技術基層崗位起步，22年間，他已歷經十余個崗位升遷，直至登上集團之巔(截至12月24日平安之夜，中國平安A股市值5167億元，H股市值6276億港元)。

　　或許這种經歷，令任之個人風格更為簡單、開放，沒有距離。“喜歡跟兄弟姐妹一起打仗”、“做工作要開心”，“討厭一齣門鳴鑼開道”，這是任交換給記者的感受。此時他的案頭，正放著深圳另一家知名企業—萬科王石的著作《讓靈魂跟上腳步》。不難理解，偏好馬拉松的任匯川，對此書必定鍾愛，因為書中傳遞的不僅有堅韌，主文提及的玄奘西行，起點，也是任匯川的故鄉西安—古長安所在。一千餘年前，三藏取經經歷17個年頭，而平安卻已跑過了26年曆程，且遠未至盡頭。不久前舉行的上海馬拉松任以2小時6分8秒完成了半程，他並不滿意。還好，之後的深圳馬拉松，他縮短了近五分鐘。

　　長跑正在成為這個國家最時尚的某種修煉。有意思的是，任匯川並不把“時尚”二字留為己用，而用於描述中國平安的後起之秀—網際網路團隊。

　　在平安內部，衣著不同，代表著對文化的包容。典型如經常加班的網際網路團隊，襯衣舉凡是不穿的，偶現時裝、拖鞋。

　　與他們不一般的是，任匯川等集團裏多數傳統金融業務單元的人士，堅持穿西裝、打領帶。因為，這更符合金融人的定位。

　　一個半小時的採訪途中，興之所至，任匯川會拿起一摞白紙，在記者面前手繪6張圖樣，詳細拆解平安的各路戰略，下筆時酣暢淋漓恣意汪洋的痛快，唯愛跑者才能體會和享受。而仔細消化他縱橫馳騁的思維，更易讀懂，為何平安集團在金融網際網路以及網際網路金融領域，屢有佳作。

　　對於金融從業者而言，無論是平安的網際網路金融、抑或金融網際網路業務，一言一行均令他們百般琢磨，而關乎“大老闆”馬明哲手機裏究竟存了多少個APP，也是業內一個不解之謎。任匯川雖沒仔細算過具體數字，但他劇透給《投資時報》記者的情報，足以點睛—APP七八屏可能是有的。

　　照此計算，140個左右APP的海量，幾家大型企業統帥能敵？

　　四駕馬車這樣並駕齊驅

　　《投資時報》：“平安戰車”有四駕馬車—銀行、保險、投資、網際網路，講講你主管的投資這塊吧。

　　任匯川：投資板塊涵蓋的內容，最大一塊是資産管理，上海的資産管理公司管理的資産約1.5萬億，其中1.3萬億主要來自平安內部，如壽險業務；還有近1900多億是外部資金，遠到卡達、近到國內的保險公司；另外就是香港資産管理公司，大概三百億左右。

　　第二塊是平安信託，然後還有平安不動産，這是我們專門為險資和客戶去做的不動産開發、物業管理的公司；另外包括平安證券、平安大華基金，還有平安羅素，都屬於投資類的。

　　我個人還多管了幾塊業務，比如信用保障保險，屬於銀行類業務，單獨看事業部的話，信保業務已經成為集團第四大利潤貢獻體。

　　《投資時報》：前面幾個利潤貢獻體是？

　　任匯川：如果論絕對額，前三是銀行、壽險、産險。但若論歸屬於母公司的貢獻，壽險跟銀行顛倒過來，因為銀行的股權我們佔比是58%，壽險幾乎是百分之百。

　　從整個資産管理業務來講，它的特點，一是輕資本，如果資本市場給估值的話，它應該會高過銀行和保險這兩個比較耗費資本的行業。它的貢獻有雙重，一是自身商業模式帶來的資産管理費，二是幫助委託方去獲得更高投資收益。比如説，幫助保險資金提高收益。

　　另外，它也可以幫助第三方客戶。它在整個平安金融的戰略裏邊，主要作用是提供更多、更好的金融産品。除了中投和國壽，平安的資産管理公司現在是國內第三。信託公司也名列前茅，但正如你們所説，證券、基金業務，也包括銀行，都還是同業中游，甚至靠後一點的排名。

　　《投資時報》：怎麼看這些業務單元的差距？

　　任匯川：我這樣看這個問題。平安形成現有格局，有相當程度有其歷史成因。我們是保險起家，成立時中國就三家保險公司，從那個起跑線上跑，現在變成第二位，個別領域成為第一名。保險主業有先發優勢。

　　目前我們是金融全牌照，很多牌照之所以要佈局，是因為産品補缺。這個産品缺，但客戶可能需要，所以我們當然會有計劃，讓每個子公司在各自領域裏都能有一個超越行業平均發展速度的發展，絕對指標一般定不準，但跟行業比，比較準。

　　不見得每個子公司都能那麼快達到行業前三名，但在金融集團裏面它依然具有價值，因為它能幫我們豐富、完善産品線。如果單看我們幾個子公司的規模排名，不一定很靠前，但它們提供的産品服務、品質，還是能達到我們的要求。就這個意義而言，從估值來講，投資者對我們綜合金融優勢還沒有完全理解、看透和接受。

　　《投資時報》：不能理解有兩種，一種是選擇性的，一種是沒發現的。你覺得哪種因素更大？

　　任匯川：第一種佔小部分，後面一種佔大部分。第一種有點人云亦云，比如説金融風暴後，看到西方金融集團的趨勢是在分拆，就對國內模式也存有疑問。

　　但我們跟國外不一樣，其一，中國的金融市場、金融服務本來就不如人家發達，存在著一種走捷徑、用綜合金融直接去覆蓋的可能性。

　　一個可比的例子就是美國的電商為什麼不如中國電商這麼有摧毀力？是因為它過去的商業太發達。大部分美國人開車15分鐘之內，就能找到很大的商場，它的商業性消費需求早被覆蓋掉。但你看中國的電商，特別是在二三線城市，因為沒有麥德龍、沒有家樂福、沒有沃爾瑪，電商讓他們消費達到了跟大商場一樣的品質。所以電商在中國市場反而更快，它走了個捷徑。

　　中國金融也有這樣一個特點。我們的綜合金融還在路上，但有些趨勢已經顯露。

　　比如以前的深發展銀行和老平安銀行，零售業務不是特別強。這兩年平安入駐後，平安銀行零售增長非常快。平安銀行信用卡的個人開戶數量相當大一部分來自於我們壽險行銷員和電話直銷，通過壽險和財險業務，將客戶“遷徙”過去，這樣的比例很高。大口徑看，信用卡客戶有57%以上源自綜合金融，是集團內其他渠道客戶遷徙的。

　　所以儘管平安銀行在股份制銀行裏還排在後面，但有平安集團龐大的8000萬客戶群和龐大的品牌、強大的後臺支援，個人業務的增速會遠超過同業。

　　讓人嘆之的券商新格局

　　《投資時報》：我們聽聞平安正在調整旗下證券公司的業務模式。比如，以前平安證券IPO也就是投行業務較強，但做完一單IPO後客戶也就沒了，沒有持續性。你們想改變這種傳統生態？

　　任匯川：對。它不是一個持續讓客戶價值增值、跟客戶一起成長的過程。我們未來要做的是，以投行為切入點，做伴隨企業成長的綜合金融服務提供商，比如提供銀行貸款、資産證券化、債券融資、市值管理等。以往券商的從業人員是一單業務幾千萬金額，從中拿獎金，項目結束後就再見，所以他恨不得趕快弄好。

　　現在我們要做的是持續性服務，隨之而來，獎金方案、考核機制都要改變，要實現類似延續發放的責任連作制，業務産品線全部拉寬。除去投行業務，固定收益、經紀業務也都這樣。我們希望平安證券能升級為一個線上券商。對公業務，則希望它能變成一家企業生産的夥伴，做“投行+商業銀行”模式。

　　現在平安證券管風控的執行官是郭志剛，以前他在民生銀行，後來在平安銀行管小微企業；然後我們還請了美國銀行回來的一位人士出任CTO(首席技術官)，做中後臺管理。請這麼多銀行背景的人加盟，是希望從商業銀行的思維角度，來促進整個平安證券業務轉型，幫企業做綜合性金融服務。

　　《投資時報》：這種提法和模式，在券商裏邊確實比較新鮮。

　　任匯川：商業銀行的人，講風控。而且，這種模式能讓我和企業形成長期合作關係。幾類金融業務裏，應該説投行、商業銀行和資産管理，跟企業伴隨關係最緊密，長期保持很好的感情和溝通的是資産管理，往往跟一個客戶跟十幾年，保險也是這樣，經常會服務某個大客戶所有的風險管理方案，客戶的依賴性很強；居中的是商業銀行，投行是最投機性的。我們給證券公司提的戰略轉型方向，就是往商業銀行和資産管理業務方向轉。

　　護城河兩岸的攻防術

　　《投資時報》：是否可以這樣理解，轉型過程中，平安試圖以這樣一個方式，形成從小到一個自然人、大到一個企業的強粘連，但會不會有這種狀況，客戶或是用戶覺得你控制太緊，反粘連你？

　　任匯川：這種理解非常對。解釋這種情況，可能要稍微往前推一下，講講對公業務和個人業務不太一樣之處。我們內部也有同事問過這個問題，就是平安集團現在的戰略叫做“零售綜合金融”，那我們的對公業務情何以堪？

　　其實做金融，往大了講，一邊是資金端，一邊是資産端。資産端需要融資，資金端提供資金，金融機構就是仲介。

　　如果看中國的資金端，現在是個人和企業都有。但我們都知道，將來的個人財富一定會越來越大。因為企業裏邊有相當一部分錢是不拿出來，自己玩的，比如通過自己的財務公司。而個人儲蓄沒人幫他去管理。所以，作為金融機構，你從個人端拿到的錢，將來一定大於企業。

　　反過來資産端就不一樣了，資産端肯定是企業更大，個人小。對平安來講，做大企業端的目的，是在資産方面提供需求、提供産品。如果你這方面不強的話，就無法服務好個人端。

　　所以即便是主打個人零售綜合金融，也要服務好企業，要利用你很強的對公業務服務能力，把它變成産品，提供給個人。這是我想説的第一件事情。

　　第二件事情，關於客戶和用戶。

　　為什麼平安現在要搞衣食住行，要搞網際網路金融？其實是給我們8000萬客戶的服務升級。

　　我們跟網際網路的對陣是反過來的。你看網際網路企業和傳統企業之間的關係，相比“BAT”，可能平安跑得遠一點，和企業更近。儘管我們覺得金融企業與“BAT”之間有很寬的護城河，依然覺得人家可能會過河來，所以，平安就幹兩件事情，一件事情是往護城河那邊的網際網路企業方向走，這個戰略的意圖是説，我們不能僅僅防守，這不是打仗，而是需要共同去創造新模式，它是創造性顛覆，而不僅僅是改變一點服務形態。

　　第二件事情是往回做。護城河對岸叫網際網路金融，河這邊叫金融網際網路。

　　河對岸的網際網路企業，不論是做社交、電商、購物還是其他垂直，都是先有場景，讓用戶離不開它。所以我們以現有8000萬客戶作為內圈，幹的另外一件事情就是繼續“搭圈”，在內圈外邊再搭一個圈，將陸金所、萬里通、平安好房、平安好車、平安健康這個圈搭完後，外邊全是用戶。

　　《投資時報》：將來會不會有“平安好玩”呢？

　　任匯川：其實萬里通積分平台下面就有“平安好玩”，有遊戲等。這些圈子搭完之後就是個交易平臺，如果它的用戶不向金融轉化的話，它幾乎就是一個純粹的網際網路公司。但我們希望的是，在用戶轉化為客戶的過程中間，把我們的金融服務嵌入進去。

　　中國老百姓將來最大的消費是兩類，一類是金融消費，什麼叫金融消費？買雙鞋、買個奶粉，就是幾十塊錢、幾百塊錢，金融消費是動輒幾萬、幾十萬去買産品；另一類是健康消費，暫且不表，我們也在做。

　　最後一點也很重要。就是平安過去給我們的深深烙印是，它是一個單向鏈條，從供應商、産品設計到製造、分銷，最後到業務員。誰都知道，平安最強的就是銷售，但過往模式都在變換，因為客戶端的要價能力變得更強，他隨時可以説再見、隨時可以把APP卸載，反粘連。所以要改變思維方式，它顛覆的不僅是一個産業的利潤，顛覆的是産業生態、産業生長環境。

　　輿論焦點中的陸金所

　　《投資時報》：説到這，爭論較多的是，陸金所的産品之所以成交率這麼高，是因為後面有平安的擔保，無論這個信用背書是否存在，都因有平安而帶來一種不可低估的作用。但一旦你變成一個開放式平臺，平安會不會“脫擔保”？因為作為父親，願意對自己的兒子進行信用保障，但如果賣張三李四家的東西，你再擔保會影響到整體信譽。

　　任匯川：這是個非常好的問題。開始階段，假如你就把一個大家不太了解和接受的東西拋下來，是很難接受的。所以陸金所早期的P2P是有擔保的，主要是天津擔保公司提供擔保，到現在才慢慢推出無擔保産品。

　　陸金所將來有兩個方式繼續推進相關業務。一是由産品提供方對産品進行擔保，陸金所負責發行，也就是賣掉。一般來説，産品賣完就結了，投資者只有等著到期。但陸金所還給投資者提供市場，讓這些産品變得有流動性，這就引申出陸金所要做的第二件事情—作為一個市場管理員要做的事情，充分揭示風險、評級分類，然後再讓投資者選擇。

　　《投資時報》：目前這類産品國內評級公司並未涉足，平安會不會做一個評級？

　　任匯川：陸金所內部，就在建這樣一個評級體系。

　　《投資時報》：內部？如果將來要將陸金所定位為一個平臺，它應該是開放的。

　　任匯川：這是另外一件事情，我們想申請成立一家獨立的第三方徵信公司。如果陸金所願意用，可以用徵信公司的評級。

　　目前來講，我們覺得還沒有特別好的第三方徵信可以信賴。盡職調查做的水準高低，你們將來可以看我們的。

　　投資的內核究竟該是啥

　　《投資時報》：我們還注意到一個有意思的現象，平安集團對旗下公司大部分都是控股，有何特殊含義？

　　任匯川：除了平安銀行的股權佔比是58%外，其他幾乎都是100%或90%多。這種模式的好處是，可實現準事業部型的管理方式，並且不損害股東的利益，因為股東利益一致。

　　第二個就是管理文化和綜合金融戰略一直堅持不變，結合比較緊密。不少公司更多是偏向於股權投資，屬於財務投資型的。從與業務的結合度來講，平安應該是略微領先的。

　　不僅業務結合緊密，子公司和子公司之間文化上也可以協同。我們的考核指標裏邊，就有互相幫助這種指標，文化上互相協同和幫助。而且，內部的一些組織架構，如團隊綜合金融委員會、管理客戶綜合金融委員會、個人客戶綜合金融委員會等，都會為此提供幫助。

　　另外一個，我不得不講，保險的投資，還要遵循保險公司規律。保險公司的負債就是保單，它的投資不見得有專門的投資公司那麼彪悍、那麼銳利、那麼有魄力、那麼會抓機會，保險投資最終講究的是要與保險覆蓋相匹配，否則錯配太多，長期容易出問題。博中了，可能獲得很多收益；博不中，你後面的保單可是成千上萬老百姓的錢。首要的是，合法合規。

　　第二個，應該做好和負債的匹配。每個領域裏邊，我們會做戰略資産配置。全球過去一百年間的歷史告訴我們，保險公司投資做得好，有87%來自於配置做得好，只有13%來自於品種以及短期的操盤。就此而言，我們更應從客戶的資産配置角度，從客戶買這張保單的想法出發去幫他做配置。由此衍生的第二層問題，是海外配置。現在人民幣升值有放緩趨勢，海外配置的額度未來會比以前加大。

　　海外投資、並購並不是件容易的事情，有很多中國企業在海外並購時，文化輸出都會産生問題。但也有好的案例，像聯想並購IBM的PC業務就非常好，當然它恰逢IBM轉型。