從魯冠球到郭廣昌 看浙商保險理念差異和發展模式抉擇

　　萬向係掌門人魯冠球溘然長逝，媒體報道鋪天蓋地，作為第一代浙商的標桿性人物，自然更是引得大量浙商注目，阿里巴巴馬雲、復星系郭廣昌、杉杉係鄭永剛都紛紛發文表示哀悼。

　　一個優秀的企業家一定具備敏銳的嗅覺，才得以在時代的風潮中抓住機遇，迎風而起。浙商作為中國民營經濟中最有活力的一個群體，觀察其自改革開放以來的演化歷程，會發現浙商的發展演進幾乎就是中國民營經濟的風向標，具有相當的代表性。

　　魯冠球1969年創辦寧圍公社農機修配廠，經過艱苦的努力，將其從一個生産農業機械的小作坊，發展成為了中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的OEM，1991年萬向産值已經過億。此後，隨著企業規模不斷擴大，其又走上了多元化擴張的道路，佈局金融、農業等領域，2016年，萬向集團實現營收1158億元，創利超過100億元。

　　以代加工實業起家，逐步成長為集實業、金融為一體的多元化企業集團，萬向發展史成為了一代民營企業的發展縮影，而魯冠球自身也成為了一個時代企業家的楷模。

　　只是時光總是奔流向前，曾經的時代弄潮兒也終有謝幕的一天。近兩年來，已經有多位標桿性浙商離開人世：青春寶集團領軍人、國藥巨匠馮根生，萬事利集團創始人、絲綢傳承人沈愛琴都是如此。而更多的人，即便健在也已經開始交接班——當年開創基業的第一代浙商都已經到了55歲至75歲之間，據不完全統計，在未來5至10年，中國將有超過50%以上的民營或家族企業面臨第一代創業者向第二代交班的課題。

　　老浙商相繼謝幕，以魯冠球兒子魯偉鼎以及馬雲、郭廣昌、鄭永剛等為代表的新一代浙商走向前臺，他們受過良好的教育，具備國際化的視野，他們看待事物的方式方法以及對於企業的經營理念，已經與從大風大浪中走出來的老一輩大有不同。

　　這從新老浙商面對保險公司時的不同態度就能看出來。萬向係主導的民生人壽，即便市場環境陡然變幻，卻始終堅持穩健向前，2010-2016七年卷得凈利21.04億元，在拿下一紙珍貴保險資管牌照後，在保險業並無大規模擴張之舉。

　　而對保險業情有獨鍾的復星系則不然，更像是一家投資公司，在世界範圍內大量投資保險業，視巴菲特模式為榜樣，追求的是充分利用低成本資金，尋求收益最大化；杉杉係近來也癡迷保險業，其曾經主導的君康人壽更是典型的資産驅動負債型險企，短平快的打法，追求的是快速投資獲益。

　　新一代浙商競相佈局保險乃至金融業的背後，是實體經濟一度的萎靡不振，這在當下也頗具代表性，然而隨著老一輩浙商的相繼離去，時代真的就改變了嗎？非也，“脫實向虛”顯然已經引起了政府的高度重視，引導資金流向實體經濟，培育新動能已經成為當下主旋律。魯冠球雖然去世了，但他所代表的那一代企業家低調務實的態度仍然具有相當的現實意義。

　　魯冠球或者説萬向傳奇中，最為值得回味的其實並不是耀眼的阿拉伯數字，而是其歷經48載創業，幾經沉淪，卻持續生存下來的秘密。“眼看他起高樓、宴賓客，眼看他樓塌了”的歷史滌蕩中，多少折戟沉沙，活著，才是企業經營的終極奧義。

　　聯想保險業過去熱鬧的五年時光，大佬與大鱷並現的江湖中，民營資本加持下的險資兇悍果決、名聲在外，激進式並購帶來的天量財富，一時多少風流人物，陷身泥淖。同是民營資本，同為資本金融領域縱橫者，魯冠球及其兒子魯偉鼎領導下的民生人壽“有所為，有所不為”的生存經驗值得琢磨。

　　殺伐與果敢

　　亂象叢中摘得控股權

　　“金融保險業作為一個尚待開發並有著廣闊市場前景的新興産業，始終在萬向的拓展視野之內”，當年魯冠球的這句話決定了民生人壽最後的歸宿。

　　成立於2002年的民生人壽，可謂國內第一家真正意義上的民營保險公司——由全國工商聯牽頭，成立之初有21家企業發起設立，民營企業所佔比例在90%以上。

　　不過總體而言，大概有三大勢力，即萬向係、泛海係以及新希望(000876,診股)係。此點從董事會成員的組成上可見一斑。全國工商聯副主席謝伯陽出任董事長，泛海控股(000046,診股)董事長盧志強和萬向之子魯偉鼎分別任副董事長，而監事長則為新希望集團董事長劉永好。

　　初始成立的民生人壽也如同工商聯繫其他金融機構一般，股權較為分散，並未形成一股獨大的現象。民生人壽作為中國第一家以民營資本為投資主體的壽險公司，憑藉獨特的治理結構，被外界期許打破國企的沉悶，克服外資的水土不服。當時，其同門兄弟，民生銀行(600016,診股)已成為最活躍的商業銀行之一。

　　不過，分散的股權結構也在某種程度上導致股東間博弈嚴重，帶來的是持續的虧損、頻繁的高管更疊，令這家險企前七年走得頗為苦悶，戰略方向變了又變。

　　2010年前後，這一切被改寫。魯氏父子通過對萬向集團、萬向財務等公司所持民生人壽股權的整合，以及接手浙江航民所持股份，終以微弱優勢高於中國泛海坐穩民生人壽第一大股東之位。隨後，魯氏父子又收購當時三大股東之一的海鑫鋼鐵所持股權，以絕對優勢坐穩第一大股東之位，泛海控股退出後，進一步掌控民生人壽。

　　壽險的王道還在個險

　　空降平安係團隊

　　2010年，萬向係浮出水面，人事架構亦隨之而變，萬向係少帥魯偉鼎成為民生人壽董事長。同年，民生人壽董事會、監事會、高管團隊等領導班子發生重大變化，大批有著中國平安(601318,診股)工作經驗的高管空降民生人壽，並出任要職，包括執行董事、總裁魏均勇，執行董事、副總裁黃敏等。

　　新一屆高管團隊帶來了平安人壽在個險行銷方面的先進經驗，隨後，民生人壽集中實施了一系列旨在提高個險能力的行銷轉型策略，涉及從調整“基本法”、調整産品結構，到組織機構的分類管理，再到整合中後臺作業等，可以説對個險實施的是全流程改造。

　　就此，民生人壽改變了以往“跑馬圈地”、“人海戰術”等粗放發展模式——將行銷模式從依靠機構鋪設，銜接資金大量投入為主的外延式擴張過渡到以機構分類管理，關注隊伍留存、育成、發展為主的專業化模式，打造出可持續的個險模式，銀保轉型硬著陸。

　　這一當年看上去頗為冒險的做法，快速扭轉了民生人壽的發展局面。2010年，民生人壽銀保渠道保費收入尚佔總保費半壁江山(49.1%)，2013這一數字變為17.5%，而個代渠道保費收入佔總保費比例卻高達75.5%，直至2016年，其個代渠道保費收入佔總保費比例一直保持在70%以上。

　　同期，民生人壽2010年凈利潤僅1500萬元，2015年、2016年連續兩年凈利潤都保持在6億元左右。七年累計凈利潤21.04億元。

　　不為中短存續期所動

　　終度過五年風雨

　　2013年，原農銀人壽副總經理吳志軍，進入民生人壽出任董事，執行委員、首席財務官、首席風險官，高管排名僅次於魯偉鼎。魏均勇消失于高管名單，仍留存于董事名單。

　　與保險淵源頗深的背景和行業經歷，或許是民生人壽挖角吳志軍的初衷。出身中再法定業務部的吳志軍，先後擔任大地保險深圳分公司總經理、農行業務部兼投資銀行部副總經理，農銀人壽副總經理等職務。

　　同期，萬向係又拉來基金大佬肖風成立資産管理公司，加之萬向信託、浙商基金、萬向期貨、浙商銀行等萬向或控股、或參股的金融企業，令市場對萬向如何利用民生人壽的平臺充滿想像。

　　加之時年，不斷開放的保險業的“天”已悄然發生改變，保險江湖上正在流傳越來越多資本玩家的傳説，儼然一副“大牛”行情，引來各方資本覬覦，或明、或暗而已。明暗之間，嘆息跌宕中，諸多故事被搬上保險的舞臺。

　　相對國資的“黨性”、外資的“套路”，民資逐利之道、之嗅覺、之手段更顯敏銳果決。那些年中，圍繞國內保險行業競逐上演的民資搶灘故事中，多少傳説中的，或神秘低調、或殺伐生猛的民營資本派系相繼浮出水面。

　　不過，數萬億元中短存續期型萬能險産品的帶動下，並購、舉牌、收購的熱潮中，幾乎不見民生人壽的力量。這幾年中，民生人壽除了利潤大幅上漲外，其保費規模始終在百億元左右徘徊，中短存續期型産品更是少見。

　　“是時代選擇了我們，還是我們選擇了時代？”，聯想過去五年保險行業的起起伏伏，或許更能體會萬向係的經營智慧。