“2015年將不可避免地出現基金經理荒！”面對2014年底大量基金經理“公轉私”，市場這種聲音明顯高漲。

　　難道公募基金真的難以留住人才嗎？《每日經濟新聞》記者調查之後發現，雖然2014年不少基金公司出現了人才流失，但也有不少“另類”的基金公司涌現，這些都與公募基金新機制的推出緊密相關。

　　無論是員工直接持股，或是基金公司股權激勵計劃獲批，還是事業部機制的日漸鋪開，又或是各類種子基金、明星基金經理工作室、持基計劃等令人眼花繚亂的激勵方式，基金公司在自身機制上下功夫，謀求提高自身業績和挽留吸引眾多優秀人才的加盟，已漸漸成為公募基金行業發展的大方向。

　　前海開源：新基金也能挖角大公司

　　成立日期：2013.1.3

　　2014年末資産規模：196.08億元

　　2014年規模增幅：18.7倍

　　投研團隊：30人

　　提起前海開源基金，不少圈內人士對其印象最為深刻的就是公司憑藉股權激勵、事業部制和創新的考核機制，正在業內瘋狂挖角。

　　仔細看看公司現有團隊的核心投研人員，不少都是業內的老面孔，例如，原中信高級投資經理李東騫、陳曉晨；原長盛基金基金經理劉靜、資深基金經理丁駿；原中郵基金基金經理助理徐立平；原南方全球精選基金基金經理曲揚，南方基金首席研究員王霞，研究組組長邱傑；原中信證券機械、軍工分析師薛小波；原匯豐銀行(德國)股票研究所及投資銀行部副總裁謝屹；原光大證券理財産品部量化産品系列負責人孫亞超等。

　　近期，前海開源還從南方基金挖來前監察稽核部執行總監傅成斌、交易管理部副總監兼中央交易室主管王厚瓊，分別擔任前海開源基金督察長和投資決策委員會執行主席。在最新的名單中，原益民基金投資總監、基金經理侯燕琳已加盟前海開源，執管專戶團隊。

　　據了解，前海開源基金公司投研團隊達30余人，其中基金經理近20人。除去對管理層和投研核心團隊會採取股權激勵的方式，在體制上，推行事業部管理體制，在公司內部營造“合夥人”文化，公司對基金經理業績實行兩個“532”考核機制，兼顧長期收益和絕對收益。

　　“有別於另一種按照資産類別劃分事業部模式的基金公司，我們的事業部是按照成員劃分，即一個基金經理對應一個事業部。未來計劃是一個事業部下包括主管事業部的基金經理，基金經理助理以及研究員等成員。未來不排除這種可能，有基金經理助理或研究員表現出色，事業部將其提升為基金經理，各事業部之間依據投資特色區分。例如，現任公司執行投資總監徐立平，有著多年的TMT、動態藍籌、消費、成長股投資研究背景和經驗，其管理的事業部將重點圍繞上述優勢行業佈局。研究、渠道等部門仍處於同一平臺之下，公司有獨立的研究部，共有10余名研究員，負責給各個投資事業部提供所有的研究支援。”前海開源相關人士介紹。

　　據了解，目前不少實現事業部制改革的基金公司，相應的部門都還沒有進行獨立核算。該人士進一步指出：“母公司投資事業部的運作模式只是雛形，距離真正的獨立核算還需一段時間，事業部運作需要建立在盈利基礎之上。目前，單個基金管理規模較小，無法覆蓋事業部員工工資以及渠道等各方面成本，公司的成本收益還是統一核算。目前子公司和專戶事業部稍有不同，會在18個月的培育期後先行一步實施自負盈虧的模式，即一個事業部獨立核算，承擔該部門的整體費用，包括員工工資，差旅等成本。”

　　此外，和同批甚至更早成立的基金公司相比，前海開源在公募基金産品的投入上更加積極，其發行的産品似乎更加具備鮮明的特色。目前公司已有7隻産品問世，公募基金規模約為25.33億元；專戶産品數量為21隻，規模為128.58億元；子公司專項資産管理計劃共有19隻，規模約為42.17億元。在不少業內人士看來，前海開源的公募産品往往具有比較鮮明的特色，尤其是軍工主題基金的佈局獨樹一幟。退回到2013年底，前海開源公募僅1隻混合型基金，資産規模只有1.286億元，這也意味著其公募資産規模在2014年增長了近18.7倍。

　　公司旗下專戶産品前海開源IT精英1號資産管理計劃于2014年6月10日成立，截至2014年12月26日，份額累計凈值達到2.230元，成立僅6個月，漲幅超過123%。

　　中歐：“竇氏效應”初顯

　　成立日期：2006.7.19

　　2014年末公募資産規模：254億元

　　2014年公募規模增幅：1.2倍

　　策略小組：5個

　　竇玉明上任中歐基金董事長後，將其多年對公募基金改革的思考付諸實踐，2014年的中歐基金初顯“竇氏效應”。

　　事業部制度的引入，將基金行業運作了16年的“大而全”投研架構打散，重組為一個個事業部。截至目前，中歐基金已經構建了5個策略組，包括周蔚文行業精選策略組、茍開紅基本面選股策略組、陸文俊絕對回報策略組、刁羽固定收益策略組以及曹劍飛成長策略組。

　　據《每日經濟新聞》記者了解，除上述五個小組外，中歐基金第六個和第七個事業部也即將誕生，其中一個主要為專戶方向，另一個則由前廣發基金旗下資深基金經理劉明月帶隊。

　　在這種扁平化管理的事業部制度下，每個策略小組真正實現獨立核算，並參與分享管理費收入分成，享有獨立的用人權和薪酬獎金分配權，獨立制定投資理念、投資流程和投資決策。與其他基金公司不同的是，為了強化與持有人利益的高度一致，實施了跟投制度。公司通過要求基金經理投入自有資金到所管理的基金産品中，中歐基金的自投比例高達0.55%。

　　中歐明確定位的用人標準是：長期投資業績前10%的優秀人才，而且投資風格穩定。同時，輔之以共同的價值觀。最值得外界關注的是，在招聘階段，採取多“合夥人”多輪交流共同討論聘用決策。

　　同時，在新《基金法》亮相後，中歐基金公募股權改革走完流程，意味著公司形成了員工、外資、國有以及民營四種資本均衡的混合所有制結構，使之成為業內公認的制度改革最為徹底的基金公司之一。

　　制度改革後，中歐基金業績和資産管理規模呈現怎樣的變化？截至2014年四季末，中歐基金旗下公募基金規模升至254億元，而2013年同期這一數據僅為115億元，同比增長1.2倍。在非公募領域，不少基金圈內人士向記者直言，中歐基金在二級市場上的專戶規模做起來了。據《每日經濟新聞》記者從多渠道了解到，以陸文俊為首的專戶絕對收益團隊，自2014年以來陸續發行了專戶産品，其中陸文俊本人親自掌管兩隻。2015年1月上旬，陸文俊掌管的首只業績産品成立滿一年，實現了超過50%的收益，贏得了代銷渠道的認可，其第二隻産品成立時規模直線躥升至17億元左右。通常情況下，單只基金專戶一對多産品的銷售規模不超過2億元，且業內平均水準在1億元左右。

　　儘管事業部制或類似的機制已是大勢所趨，但其內部互相競爭、資源的協調以及投研整體的協作方面，始終讓其他基金公司存疑。在協作方面，包括中歐在內的眾多實現事業部制的基金公司也提供了公用的研究服務平臺。目前中歐基金也在強化打造該平臺，目前已有10人左右規模。然而，中歐中小盤和中歐優選2014年以來凈值漲幅都不足20%，成為本輪牛市中嚴重踏空的基金，也再次引起了基金業內人士對事業部制的疑惑。

　　永贏：“人少”也適合走個性化道路

　　成立日期：2013.11.7

　　2014年11月末資産規模：192.36億元

　　核心投研團隊：9人

　　作為業內首家實施員工直接持股計劃的基金公司，永贏基金已從新近成立的默默無聞轉換到聚焦在鎂光燈下。2014年，和眾多新基金公司相同的是，永贏基金也在努力開拓公司的非公募業務，以尋得在激烈競爭中的生存之道。

　　據 《每日經濟新聞》記者了解，截至2014年11月末，母子公司旗下共有52隻産品，管理資産規模192.36億元。其中，唯一的公募基金永贏貨幣基金，管理資産規模3.65億元；特定客戶資産管理計劃産品16隻，管理資産規模共計31.74億元；子公司資産規模156.97億元。

　　客觀來看，和其他公募大佬，甚至是基金子公司動輒上千億元的規模相比，永贏基金的成績單並不算耀眼，但也反映出公司的一些戰略思想：不追求“産品線齊全”，不推崇“規模至上”，而是堅持走“精品”路線。事實上，在眾多基金公司眼中，新基金公司追求大而全的模式並不是理想的模式，小且有特色的精品店才是勝出的法寶。據了解，和絕大多數基金公司專戶業務中通道業務佔據絕對主力不同的是，永贏的專戶團隊幾乎沒有做通道業務。

　　永贏基金內部人士表示，2014年8月份施行的全員持股計劃對公司來説是一個重大轉捩點，一方面提高了員工工作的積極性，加強了跨部門之間的交流，形成了積極補位、相互學習、氛圍融洽的公司文化；另一方面，全員持股方案的施行，像磁石一樣吸引著行業優秀人才不斷加入。

　　據了解，目前公司共有9名核心員工，覆蓋權益、量化對沖和固定收益投資三個業務條線，這也是公司戰略規劃的方向。其中，主管投資的副總經理趙楠，具有15年證券投資研究經歷，先後任職于中信基金、中信建投基金、方正富邦基金。公司從博時基金挖角的具有海外背景的量化投資總監張大木，具有13年從業經驗，曾任職于賓夕法尼亞大學沃頓商學院、巴克萊銀行。此前，公司在2014年9月挖角光大證券優秀的固定收益團隊，為公司管理的永贏貨幣基金及其他固定收益類産品業績提升發揮了重要作用。即便如此，這樣的投研團隊，無疑是公募基金中的微縮版。在不少基金人士看來，這點家底想要撐起一個公募基金團隊似乎難度不小。

　　除去股權外，公司欲重點打造的非公募項目，其自身的激勵機制無疑是關鍵。據了解，公司自成立以來前臺業務部門就採取獨立核算，收入與業績、成本掛鉤的方式。員工在享有股權激勵的同時，可以就各項業務進行提成，提成方式採用的是累進方式，業績越好，收入越高，提成比例也越高，充分發揮市場化的激勵機制在資管行業中的作用。所謂的累進制，顯然是指投資經理和公司已約定在不同收益檔次下，獲取不同的業績提成比例。

　　記者從有關渠道獲得的數據顯示，公司旗下的專戶永贏混合一期産品已到期，取得23%年化收益率；另一隻專戶産品永贏量化對衝1號産品，于2014年4月份成立，截至2014年12月25日獲得了17.8%的收益率。除此之外，定增類的永恒1期産品單位份額凈值已達2.63元。

　　天弘：“絕對收益”有待考驗

　　成立日期：2004.11.8

　　2014年末公募資産規模：5898億元

　　2014年公募規模增幅：2倍

　　權益類投研團隊：30人

　　憑藉餘額寶，天弘基金得以在最短時間內躍升為公募基金資産管理規模行業老大，常常被業內調侃為“屌絲逆襲”。2014年，天弘基金率先推出員工持股計劃，員工持股比例達到了11%，與以往業內討論的高管持股激勵不同，天弘基金的員工持股覆蓋面更廣，全體員工均有機會享有股權激勵。

　　受眾面更廣的激勵計劃，也讓天弘基金在2014年吸引了100多名各行業的優秀人才加盟。據了解，截至2014年9月底，含子公司，天弘基金正式員工已達330人。其中電商條線的新人既有來自金融機構的，也有來自SNS網站、第三方支付的，有自主創業的實幹人才，還有在電視招聘節目邂逅的數據奇才。

　　和其他同行的投研團隊設置不同的是，天弘基金投資研究部有兩個二級部門，也頗有網際網路特色，一個是傳統的股票研究部或行業研究部；還有一個創新部門叫數據研究部，目前有8個人負責數據研究工作，目標是利用大數據來為股票基金研究做支援。利用此前備受市場關注的大數據平臺，數據可以自動做出來需要的資訊，相當於用數據研究提升人的數據處理能力，提升了投研的效率，給研究插上了翅膀。顯然，大數據平臺的研究成果也會涉及公司旗下的公募産品即餘額寶大規模的申購與贖回，特別是在份額上保持穩定給予不小的支援。大數據的時代，分析尋找其中的規律，為投資研究給出指導意見，也是眾多基金經理關注的焦點。

　　儘管各家基金公司陸續推出各種渠道版本的“寶寶”，但憑藉股東方的平臺優勢，天弘基金穩坐老大位置。截至2014年末，天弘基金旗下公募基金共16隻，公募資産管理規模為5897.97億元，較2013年底增長了近4000億元。然而，剔除餘額寶後，天弘基金其他産品的資産管理規模只剩下30億元左右。

　　在考核方面，天弘基金選擇以絕對收益作為目標，對於投研團隊而言，天弘基金不以每年、每季度、每月的市場業績排名為考核目標，也不看重短期的相對收益，而是比較最終給投資者當年實際貢獻的絕對收益。所有基金經理嚴格按照這個標準來進行考核，投資圍繞科學、數據及邏輯，而不是隨行就市。權益類投研方面，投研團隊目前約30人。眾所週知，公募基金産品的考核，更多地呈現出天天排、周周排、月月排的特點，且更看重的是相對收益的指標。不過，截至2014年12月31日，天弘永定成長價值2014年以來的收益為41.8%，天弘週期策略和天弘精選的同期收益都在30%以下。另據，多位業內人士透露，天弘基金通過定制的模式和一些客戶進行合作，非公募業務規模也增長很快，在業內並不算小。

　　記者觀察

　　公募基金放權又讓利頻推激勵機制“自救”

　　歲末年初，各類賀歲檔影片搶佔跨年市場，而在公募基金行業，卻是多家基金公司的激勵機制頻頻登臺亮相。

　　原有公募基金機制自身的局限，使得基金經理普遍感覺被束縛手腳，激勵機制跟不上，加之備案制等鬆動，一批公募基金精英已然收拾細軟準備奔向陽光私募的黃金時代。在公募基金圈內人士的眼中，可以預見的是2015年和2016年公募精英的離職潮水必定兇猛。

　　不過，中郵基金為明星基金經理打造工作室，興業全球基金再升級1+1持基激勵計劃，上投摩根基金推出種子基金的激勵計劃，多家基金公司都計劃在2015年進行事業部制改革，少數基金公司也有股權激勵的考慮。事業部的用人權、薪酬分配權等一批權力直接下放到每一個團隊中，而團隊和基金公司分配也是股東方給予的讓利行動。

　　那麼這種既放權又讓利的行動，是否真的能成為一劑萬能藥？

　　從上述四家基金公司來看，憑藉著餘額寶的規模急劇擴張，天弘基金資産規模大幅增長；而定位於主攻主動管理型産品中歐基金，旗下多只基金並沒有顯示出突出的業績，甚至個別基金還出現嚴重踏空，排在了後1/3；由於以往基數較低，前海開源基金資産管理規模實現大跨越；永贏基金則是一門心思都放在了對非公募業務的打造上。似乎現在判斷股權激勵和事業部制的效果尚為時過早，事業部團隊的建立，團隊人員的磨合至少都需要兩三年的時間加以梳理和再造。對基金經理而言，規模永遠是站在業績的對立面。據了解，一部分實行事業部制的基金經理都不希望規模過大，而規模和業績往往都是公司對團隊的綜合考慮指標。此外，多個事業部團隊整體協調運作也常常被其他基金公司所討論，甚至成為不被圈內人士看好的直接原因。

　　然而，對於基金公司而言，實行股權激勵或者是類似的事業部制，都是公募基金尋求方法留人。基金公司當下的激勵計劃，不僅充滿激勵的含義，更可看做是一種確保自我投資核心投研人才的拯救行動。