水果營行倒閉背後的“死亡”賬本

　　在生鮮電商的風口之上，水果營行的倒閉，正成為一個巨大的警鐘，警示著這個99%的企業都在虧損的行業生態：死亡只是一步之遙。

　　事實上，在成立短短一年多的時間裏，水果營行在生鮮水果的細分生態中曾寫下了“光輝”的業績：打造了首個逆向O2O的模式，在上、廣、深在內的近30個城市開設了約300家直營店，同時推行合夥人眾籌模式，200多名天使投資者的意向投資達到約兩億元，擁有儲值會員近百萬名，氣勢甚至直逼創辦于2001年百果園。

　　然而，就在2015年與2016年的交替之際，水果營行CEO易德被警方刑事拘留，而幕後老闆謝國輝則傳出逃亡消息，甚至一張不知真假的“死亡證明”在網路流傳。而水果營行于2015年12月3日在公司網站發佈了一個關於企業正常經營的聲明之後就再無消息了。

　　到底是什麼原因讓這家原本氣勢如虹的企業在一夜之間倒閉呢？撇去謝國輝龐大商業帝國背後的“詐騙陷阱”之外，哪些問題又是特別值得同行加深警惕的呢？

　　水果營行的“瘋狂規劃”

　　“你的盤口太多了，水果營行這麼瘋狂的規劃，很有可能把你拖垮。”這是謝國輝創辦水果營行項目之初，他的同鄉楊愛華對他的提醒。

　　謝國輝一定沒想到，這句提醒竟然一語成讖，水果營行在去年12月危機爆發，距離公司成立時間僅僅一年零2個月。不僅如此，這場危機，連帶引發了謝國輝整個商業帝國的多米諾骨牌效應，最終資金鏈斷裂，謝國輝本人逃亡在外。

　　讓人困惑的是，這個由泥工做起，1989年就已經發跡，身家上千萬，馳騁商海近20年後擁有30余家子公司的商業王國的“國王”，到底是因為一個怎樣的“瘋狂計劃”最終陷入泥潭的呢？

　　來看一下水果營行的經營模式。2014年10月，水果營行控股有限公司創立於深圳前海深港合作區，註冊資本10億元，是一家專業的水果O2O電子商務企業。水果營行的創立緊隨移動互聯網的發展，定位於“網際網路+水果”的創新模式。

　　在易德看來，小業態商業模式的春天正在到來，這正是“網際網路+社區店舖”的模式。傳統O2O行業傾向於“重線上、輕線下”，而水果營行卻不惜重金投入，瞄準行業“最後一公里”痛點，先發展線下直營社區體驗店，再融合即將上線的電商平臺，這樣可以把水果營行做成水果零售行業首家逆向發展的O2O企業。

　　不僅如此，水果營行還擁有兩個宏偉的計劃：一是希望在完成從線下到線上的蛻變之後，最終以社區體驗店帶動周邊衛星店的方式，通過網際網路數據打造水果行的“阿里巴巴”；而另一個則是以水果為切入口，以後逐漸進入生鮮市場，也就是在全國佈局到足夠的社區店舖之後，逐漸加入生鮮的其他品類。

　　顯然，這是一個足夠宏大的目標，而實現這一目標的基點則在於要在全國建設足夠多的社區店舖。於是，從2014年10月公司成立到2015年12月，水果營行加快了線下店舖佈局，一年內在上、廣、深在內的近30個城市開設了約300家直營店。

　　但是，讓謝國輝和易德等一定沒有想到的是，在這個“瘋狂的計劃”中，線下店舖的投資並不是實現其商業目標的全部，對於生鮮電商來説，整個供應鏈體系的構建以及行銷體系的設計推進才是更消耗資金的地方，前者需要巨大的投入，後者需要不斷地燒錢，而謝國輝的“資本計劃”卻顯然已經跟不上燒錢的速度。

　　一個註定難以做平的“賬本”

　　來看一下水果營行的經營“賬本”，如果一邊是水果營行可獲得的資本支援，另一邊是水果營行瘋狂規劃下的成本支出，那麼，在謝國輝和易德的經營之下，這個“賬本”是否可以做平呢？或者至少可以做到被後來投資人能夠認可的模式？

　　2015年11月6日，水果營行官網發表的一篇文章《水果營行“離經叛道”商業模式背後的文化內涵》顯示，“自水果營行O2O項目啟動開始，來自10余個天使合夥人的2000多萬元融資就已到位。資本的認可，證明模式的可行，但尚不足以支撐裂變式的門店增長計劃。”

　　在水果營行，每個分店的投資額在100萬元左右，事實上，據內部人士透露，單個分店的投資額在上、廣、深等一線城市一般要達到120萬元左右，即使按照平均單店100萬元的投資額來訂算，一年300家直營店，所需要的投入資金就高達3個億。

　　顯然，2000多萬元的融資額是根本不夠的，這需要謝國輝幕後“龐大資金實力”的支援，但彼時的謝國輝，顯然對此已經是不堪重負。

　　水果營行的生意，需要投入的並不僅僅是店舖，更消耗資金的地方還是在供應鏈體系上。“對於生鮮水果來説，産業鏈上游的種植和採購環節是生鮮電商最難把控、卻需投入較大精力和人力的環節，而下游的行銷環節、倉儲物流投入也在運營成本中佔比較大。”業內人士李剛（化名）告訴《中國經營報》記者。

　　以百果園為例，根據百果園董事長余惠勇透露，其剛剛融到的A輪4億元融資最大頭仍然要花在供應鏈的深耕上，此外，配送中心和IT系統的建設同樣是需要花錢的地方。

　　按照水果營行的披露，“水果營行主打高品質水果，因此非常重視供應鏈建設，先後籌建了近40個水果基地。同時為整合供應鏈、低溫倉儲和物流配送體系，公司還在全國設立了4大冷藏庫，20多個地方建配送中心。”

　　而據李剛估算，“僅此一項，投資額就可能在幾千萬甚至上億元以上”，公開報道也顯示，冷鏈物流的費用佔據了生鮮電商成本的4成。

　　在巨大的投入面前，原本的“宏偉計劃”正遭遇巨大的挑戰，但還有一項，儲值會員的收入是否可以幫助其在一定程度上解決公司現金流的問題呢？

　　根據公開報道，從2014年10月至2015年10月，水果營行已擁有近百萬會員，會員推行預付款方式，一位水果營行的用戶就表示，“會員卡分為500元、1000元、2000元等不同等級，不同等級享有的折扣也不同。比如常見的活動包括“充1000送300”“充2000送1000”，甚至還有“充5000送3000”等大力度優惠。

　　如果以平均充值500到1000元來計算，近百萬會員的預付款將高達5個億到10個億的規模，如此規模，與業界當下的融資額來看，大概相當還略有盈餘，比如2015年5月，天天果園C輪融資7000萬美元，2015年9月，百果園A輪融資4億元人民幣。

　　李剛就表示，“預付款會員幫助水果營行拿到了最需要的現金，同時也黏住了用戶，看起來是一個好的模式。”但是，問題就出在這個模式上，這也讓水果營行的賬本從一開始就註定了“虧損”。

　　“虧損”的經營模式

　　一位生鮮市場業內人士認為，目前水果行業平均毛利率達到20%就已經是領先水準，那麼，水果營行的“充1000送300”“充2000送1000”，甚至還有“充5000送3000”的優惠已經是在虧本的模式下運作。

　　“如果説這是企業的一種促銷方式，那麼企業在獲得足夠用戶的時候應該迅速轉型，要麼依靠企業的核心能力或資源獲得其他的收入來源，比如百果園轉身為供應鏈提供者與平臺化的生鮮電商加深合作，要麼就要像滴滴、快的一樣逐漸縮小優惠力度。”

　　顯然，水果營行並沒有這樣做，一方面，它需要承受10%左右的損耗率這個生鮮電商很難繞開的難題，而另一方面，根據與投資人的約定，從投資額全額到賬的第45天開始，投資人可以每月從銷售額中分紅10%，直到投資額2倍為止。這也意味著，水果營行每月需要承受高達10%的財務成本的支出。

　　當然，這還沒有計算行銷費用，水果營行為了打造品牌，取得用用戶的信任，曾投資拍攝了9集微電影《水果總動員》。2015年10月26日晚，水果營行在深圳灣體育中心春繭體育場的一週年慶典，觀眾人數高達2.6萬，請來了汪峰等眾星助陣等等，行銷費用可見一斑。

　　“除非有更多的投資人被吸引進來接盤，否則水果營行的生意將很難持續。”李剛表示。

　　2015年12月2日，水果營行柳州關店一事爆發，由此牽涉出了謝國輝在大龍華同鄉會的諸多借貸問題，這些問題進一步促成了水果營行危機的全面爆發，讓這個需要由“投資人”不斷“接盤”的遊戲不得不戛然中止。

　　“而水果營行的案例則提示更多創業企業，任何商業模式都應該建立在一個正向型的可盈利的基礎之上，切不可心存僥倖。”李剛表示。

　　(中國經營報)