陸金所、壹錢包、平安好醫生：從三個産品看平安怎麼擁抱網際網路

　　 自2013年餘額寶誕生以來，已經用網際網路技術做了十多年電子銀行業務的銀行們突然發現，通過網際網路與用戶打交道的前線眼睜睜就要被網際網路公司們奪走了。

　　 其實又何止銀行，基金、保險、證券等一切需要直接與用戶打交道的金融機構都被捲進了這場變革之中，零售金融從未如此迫切地試圖擁抱網際網路。

　　 傳統金融機構將如何應對這場變局呢？本文以平安集團為樣本，通過陸金所、壹錢包和平安好醫生三個網際網路産品，導出未來零售金融競爭局勢會發生怎樣天翻地覆的改變。

　　 2013年的陸金所：傳統金融機構的優勢在哪

　　 平安集團董事長馬明哲有個很有趣的習慣，他會在每年1月1日發佈一篇元旦致辭，除了總結前一年的工作，還會對當年的重點工作進行部署。這給了旁觀者一個非常好的機會，去看看平安集團這些年做對了什麼，又做錯了什麼。

　　 在2013年1月1日元旦致辭中，主要強調的成績仍然是“保險、銀行、投資”三大傳統支柱業務，此時甚至還沒有專門提及網際網路，他判斷未來方向時的措辭是“科技引領綜合金融”。

　　 在網際網路金融已經風生水起的2015年回頭看這篇三年前的行動綱領，文中並沒有什麼全新的概念。我猜想，雖然馬明哲已經在這一年做出了很多網際網路金融相關的實質性工作，但恐怕他自己也並沒有把握，未來到底會是什麼樣子。

　　 例如，馬明哲在致辭中這樣説到，“讓我們牢牢把握時代脈搏，大膽運用科技進步之力，為客戶提供極致的金融消費體驗，為平安綜合金融創新發展插上新科技的翅膀”。這種正確漂亮卻空洞的內容，即便到了2015年仍然大量出現在傳統金融機構領導們的講話中，可在實際行動和新産品的更新上依然跟不上網際網路用戶體驗的步伐。

　　 事實證明，傳統金融機構在2013年的網際網路金融佈局中，只有平安集團的佈局取得了成功。這個産品就是元旦致辭中由“積極成果”四字評價一筆帶過的“陸家嘴金融資産交易市場業務”——也就是現在的陸金所。

　　 陸金所已經成為網際網路金融領域的標桿。曾經有評級機構對市場上的P2P進行風險預警，卻被整個行業嘲笑不專業，其原因就是該預警列表中居然包括陸金所。陸金所的成功是因為科技創新和用戶體驗嗎？這幾乎是所有成功網際網路産品必備的基礎要素。但回顧陸金所被用戶廣泛信賴的過程，更重要的因素是它賴以起家的P2P産品是由平安集團旗下的擔保公司進行擔保。正是平安集團作為傳統金融機構的資産實力，才成為陸金所區別於其他P2P平臺的標簽。

　　 從陸金所的成功經驗看，當科技創新和用戶體驗成為行業內普遍標準的時候，反而是傳統金融機構長期積累的資産優勢能夠成為更加核心的要素。畢竟，零售金融中理財産品的決定性要素是安全性和高收益。傳統金融機構在用戶體驗上的落後，並不意味著其他優勢不能彌補這項短板。

　　 最終，始於2012年的陸金所，在2015年以20億美元的價格收購平安集團旗下擁有700個門店、3萬名員工和600億元貸款餘額的平安易貸，成為“線上陸金所+線下平安普惠”的新組合。這種發展思路正確與否姑且不論，發展不過三年的網際網路新業務能夠用20億美元反向整合傳統業務，是其他傳統金融機構都沒有做到的。

　　 在2014年元旦致辭中，馬明哲評價2013年是“平安25年來危機感最強、經營作風轉變最大的一年”。現在來看，很多金融機構在被餘額寶震醒兩年之後，仍然沒有抱以足夠的危機感去轉變經營風格。

　　 2014年的壹錢包：一個從失敗開始的成功産品

　　 與一年前的元旦致辭相比，馬明哲在這一年的底氣顯然更足了。開篇仍然是從“保險、銀行、投資”三大傳統支柱業務開始，之後卻專門用一段文字總結了過去一年“科技引領綜合金融”取得的成績。

　　 接下來，馬明哲用大段文字為“壹錢包”這個新推出的網際網路金融産品佈置工作。當時，微信的江湖地位還沒有到只能仰望的程度，2014年初，平安壹錢包、阿裏來往和網易易信這三個産品都在試圖從微信手中搶回用戶的社交關係鏈。馬明哲為此下的心血不可謂不大，這是三年元旦致辭中唯一一次單獨為集團內單個産品佈置工作，實際推廣中更是下了硬指標要求所有平安員工必須邀請若干位朋友使用壹錢包。

　　 無需多言，大家已經知道這場即時通訊APP大戰的結果，那些試圖和微信競爭的産品沒有取得任何預想中的效果。壹錢包這款APP在2014年初推出的時候，本文作者為了幫助朋友完成推廣任務，也有過第一時間的使用體驗，評價是界面和功能簡陋到令人髮指，仿佛一款兩三年沒有更新過的陳舊産品。如此錯誤的産品和方向，即便馬明哲親自指揮發力也肯定不會成功。

　　 這樣的失敗在傳統金融機構中並不少見。例如民生銀行參與的民生電商項目，資金、人員和聲勢比平安壹錢包更大，在遇挫後徹底沉淪下來不見聲響。壹錢包這個例子的意義在於，當平安集團在董事長年初親自部署的社交方向遭遇失敗後，卻可以在半年內徹底推翻原有構想重來一次。

　　 在元旦之後不到半年時間，壹錢包的2.0版本徹底把馬明哲在年初強調的産品方向改了個底朝天。之前和微信競爭的社交功能徹底消失，主打功能徹底回歸理財和保險，還設計了強調輕鬆勝利的“懶星人”卡通形象，馬明哲甚至自己化身卡通財神招攬用戶。可以説，壹錢包進攻社交領域遭到徹底失敗之後，又回歸平安集團最擅長的綜合金融服務。

　　 表面上看這是非常簡單的人事變動和産品改革，可是熟悉銀行工作流程的讀者，應該明白半年內徹底改變一把手年初剛剛佈置的工作方向，是一件多麼困難的事情。壹錢包未來發展好壞姑且不論，這樣遭遇市場失敗後從上到下徹底改變發展方向的能力，是一個組織及其領導人工作彈性的具體表現。

　　 壹錢包初期的失敗在追求快速試錯和迭代的網際網路市場中經常遇到，但顯然在傳統金融機構內鮮有所聞。如果囿于組織內領導的威信硬幹一年，或遭遇失敗後整個組織崩潰難以再次發力，根本不可能跟上網際網路發展速度，遑論用戶體驗了。

　　 在零售金融網際網路轉型的這幾年中，銀行等傳統金融機構真的沒有想過解決用戶體驗難題嗎？細看每家銀行更新手機銀行的最初版本，都有很多可圈可點之處，最終落後於微信支付、支付寶的原因並不是起點處的差距，而是在漫長的快速迭代過程中缺乏應變的組織彈性，跟不上網際網路的發展節奏。零售金融是面對用戶需求的漫長馬拉松，不能指望靠孤注一擲的百米衝刺解決問題。

　　 在一年後（即2015年）的致辭中，馬明哲評價2014年是“是平安為未來新十年、新征程奠基的一年，是非常辛苦也極不平凡的一年”。對於實力強大的銀行等傳統金融機構，最大的差距並不是資本和人力，而是像平安壹錢包那樣自我否定的組織彈性。

　　 2015年的平安好醫生：未來的零售金融沒有邊界

　　 來到馬明哲在2015年的元旦致辭，其中涉及網際網路的産品突然間多了很多，平安試圖同時覆蓋“醫、食、住、行、玩”各方面的用戶需求。其中，平安好醫生是針對“醫”這個需求的APP，用戶可以在上面諮詢醫生和購買藥品，除此之外這個團隊也在雇傭醫生和自建醫院為用戶提供線下服務。

　　 那麼問題來了，平安好醫生是提供醫療服務的，與本文所談的零售金融有什麼關係呢？從沒聽説有哪家銀行會創立醫院給用戶看病。

　　 沒錯，眼下的平安好醫生是與傳統意義上的零售金融無關，平安集團同期推出的平安好房、平安好車等一系列産品同樣如此。問題是，我們憑什麼肯定這些與用戶緊密相連的服務，在未來永遠與零售金融無關？就像餘額寶誕生之前，有多少金融機構能意識到貨幣基金具有如此大的爆發能量？

　　 其實，銀行的傳統零售業務提供的服務同樣早已突破金融的邊界。諸如自駕車故障救援、候機貴賓廳、收藏品鑒別等每家銀行都有的高端客戶服務，其中的邏輯是可以借助客戶需求增加客戶黏性，是否與金融相關無法構成零售金融的邊界。

　　 以平安好醫生這款網際網路産品為例，當用戶去選擇健康類保險的時候，能夠提供求醫問藥額外服務的平安保險是不是會更加有吸引力呢？反過來看，擁有大量保險客戶理賠需求和健康數據的平安保險，又可以通過平安好醫生這樣的網際網路創新項目提供更多的高附加值服務，讓自己和其他保險公司區別開來，是不是也會更有競爭力呢？

　　 同樣的邏輯也發生在平安集團佈局在“醫、食、住、行、玩”這些領域中的其他網際網路産品。這些産品中會誕生下一個陸金所嗎？起碼從現在來看，這些花在網際網路創新上的錢都沒有取得盈利，也很可能遭遇壹錢包初期的方向性失敗。可是如果沒有這些主動試錯去自我革命，就有可能在未來被別的公司革命。在零售金融領域中墨守成規仍然可以舒服很多年，但是這些自我設定的邊界只能降低金融機構自身的適應能力，完全不會阻擋網際網路跨界競爭的鐵蹄。

　　 不知道馬明哲會在2016年元旦致辭中，如何評價自家這些數量眾多的網際網路産品。他在接受秦朔的一次採訪中，説99%的網際網路金融公司都是“皇帝的新衣”，並且把平安網際網路金融模式劃分為1.0至3.0三個階段。這個過程對銀行等傳統金融機構最有價值的經驗並非産品細節或成敗，而是如何讓自身體系架構能適應這些不安分的主動試錯和自我革命。

　　 上述零售金融擁抱網際網路的樣本，可不可以説平安集團很“平安”呢？一方面可以説平安集團是成功的，因為它已經用幾年時間打拼出了數張傳統金融機構沒有的“好牌”；也可以説平安集團壓根不成功，因為這些網際網路創新産品都還沒有實現盈利，更有可能在未來的市場競爭中速朽。

　　 希望本文能夠超越“褒”和“貶”的藩籬，從平安集團三年來的成功經驗和失敗教訓中回歸零售金融業務的根源——千變萬變，用戶不變。至於最終能留住用戶的是傳統金融，亦或網際網路金融，都不過是短暫的口舌之爭罷了，兩者根本沒有分開討論的必要，它們都只是留住客戶的手段。