聯想集團有限公司董事局名譽主席、聯想集團高級顧問柳傳志在聯想的辦公室裏擺的書有點兒少，不像很多企業家的辦公室裏書多得堪比小型圖書館，就這樣，他還説：“這裡的書大都是擺樣子，常看的書主要在家裏面，我不怎麼太看很嚴肅的關於管理的書，認真讀的也就是幾本像《基業長青》《再造宏碁》等，看得多的還是傳記體、小説。”

　　聽的人覺得有點兒不可置信，可這確實就是中國教父級的企業家柳傳志。他告訴記者，國外很多管理的書翻譯過來後讀起來比較費勁，自己更喜歡從傳記小説裏頭，哪兒有營養就吸取哪一點，然後結合企業或項目的實際情況，形成自己的一套管理思想。

　　對於聯想的願景，柳傳志在聯想控股官網上的董事長致辭裏説道，要在多個行業擁有領先企業。

　　這一願景隨著聯想集團在30多年的發展歷程中，不斷內升出一種生生不息的機制、不斷裂變出新的業務，從一個實體型的企業發展成為一個控股型的多元化投資集團模式，有了更多的可能性和開放性。

　　但在已經71歲的柳傳志看來，聯想的萬里長征還只走完了第一步，雖然在第一階段，跑得比較快，超過了很多競爭對手，但是離前面真正強大的對手還是有很大距離，未來發展的前景很廣闊但不確定性也很大。

　　定目標如登山

　　聯想控股創立於1984年，一直到2000年，它還只是在單一IT領域發展。直到2001年開始，聯想係企業組織結構進行調整，聯想控股成為聯想集團的母公司，是聯想集團的單一大股東；此後，聯想控股逐漸成長為一家多元化的投資控股公司，包括“實業”和“投資”兩個板塊。

　　柳傳志對媒體表示，一個企業本身確實有大有小，你要想讓這個企業能夠持續地發展，有盈利地發展，那就要有一個不斷提高的目標，“一個創業者拿到了融資上市你以為這就成功了，但是如果你沒有不斷調高目標，沒有跟隨環境變化而變化，其實是走不遠的，十年二十年很可能就沒了。”

　　20世紀80年代聯想初創時，把做出中國自己的PC作為一個很高的目標來追求，但放眼環視時，柳傳志發現不是只有日本企業的技術能跟歐美公司抗衡一下，當時台灣地區也在生産佔全球百分之二三十的鍵盤，後來還有百分之二三十的軟盤機。他深感過去手腳被束縛了的同時，也為其後來全力支援楊元慶開拓海外市場、推動聯想多元化提供了啟發。

　　“並購IBM的決定在當時並不被看好，大多數朋友包括家人都認為太冒險了，但反覆權衡了解後，我相信搏一把可以有五成勝算，萬一不行，提前部署的其他多元化業務也會逐漸起來的。”柳傳志説，就這樣又一次提高了企業的目標，同時開始做投資新的領域，進入多個行業，就又有了新的願景和目標，有點兒像登山，登上一座高峰後會發現還有更高的。他開玩笑地説：“這個過程就像在不斷攀登中身體更強壯了，就會想再往上登，而不是一開始還沒任何準備，身體還很羸弱，就想往珠穆朗瑪峰頂上登，那肯定不成的。”

　　為何聯想長青

　　在企業界，柳傳志的“管理三要素”被很多人推崇，一方面是其在實際管理中摸索總結出來的經驗，而非照搬學界的管理學理論；另一方面，他的管理思想也是一個在幹中學、邊幹邊總結的過程。

　　柳傳志有句話“要把嘴皮子磨熱了再做”在聯想內部幾乎所有人一聽就懂，原因何在？他解釋説，如果自己説的想法受到人家反駁，這個反駁的過程就要再重新思考一下，每一次被反駁後，都要回去總結思考，經過幾輪打磨下來再去做決定，可以避免很多決策失誤。“所以我覺得去想事兒本身，應該是一個企業家必須具備的能力，不然你會完全沉陷於事務之中，永遠忙得找不著北。”

　　所以，在聯想的企業文化裏面，不僅是價值觀，方法論也是一個重要的內容。例如柳傳志會考量參加的某一個會議或在戰略中做的某件事，是否符合總的目的，確定後他就會沿著總的目的不停地邊做邊進行總結，逐漸形成總結的習慣。

　　“我讀唐浩明的小説《曾國藩》時，發現他也有這個特點，打完仗後都要點上一炷香，慢慢在那坐著靜思，沒説他具體靜思的是什麼，但是我想他應該靜思整個的過程。在必然王國中把事想得比較明白了，你就會進入一個自由王國的狀況。”柳傳志説，很多事情不能隨便做決定，底線很重要，要實現目標並不是一定要走捷徑，捷徑説不定就淹死了，要堅持底線的同時順勢而為，當這個底線又不能越過，目標又不能實現的時候，寧可按著別亂動。

　　“沒有家族的家族企業”

　　2015年4月聯想控股向港交所提交的材料顯示，聯想控股的收益從2012年的2263億元增至2014年的2894億元，年複合增長率為13.1%。公司的權益持有人應佔利潤從2012年的22億元增至2014年的41億元，年複合增長率為34.8%。而公司的總資産從截至2012年12月31日的1979億元增至截至2014年12月31日的2890億元，年複合增長率為20.8%。

　　有業內人士評價，聯想控股多方面投資，包括佈局的消費、健康等都是未來投資的熱點領域，不管是短期市場概念還是比較長遠的價值投資，都會為聯想形成結構化支撐。

　　而這一局面的形成，很大程度上源於柳傳志在信任、全力支援楊元慶等人接手核心業務的同時，自己能夠不斷抽身去做新的事情。

　　他回顧説：“大概1998年，楊元慶領導著聯想自己的品牌機在運作，當我把香港的問題解決後，其實就可以騰出手來接手他這一塊，但是我覺得楊元慶做得挺好，我再做也不過如此，那就努力支援著楊元慶再往前做，我又去開創了新的業務，聯想更加多元化了，楊元慶的根基也就更深，將來真的往前打的時候也可以毫無顧忌。”

　　在2015年6月的採訪中，柳傳志曾把聯想控股上市比作聯想向“百年老店”進發的一個重要的里程碑。他透露，聯想控股上市後，主要有三個戰略方向：第一是投資與實業雙輪驅動；第二是在某些行業裏，要通過投資形成領先的核心企業；第三要密切注視未來引領的行業，以免錯過機會。

　　這三個戰略方向無疑與其願景是吻合的。柳傳志表示，希望企業能夠做得更大更長遠，能夠代代相傳，做個百年老店，那也意味著只能做沒有家族的家族企業，因此培養年輕人，讓他們能接上來，這是發自內心的意願。

　　而人才的培養，柳傳志認為更多時候是一種雙向選擇，首先是價值觀的認同。“他們也得認同我的價值觀，而且認同我真的是按這個價值觀在做事，”柳傳志説，“比如説我不想進富豪榜，因為企業家本身之所以更容易積攢財富，是因為一個特殊的優勢，他能夠由他來掌握利潤的分配，我就希望在第一次分配之中能夠儘量地讓有能力的人多分一些，而所有的人也都能夠撒上胡椒面最起碼。”

　　然後在工作中的實際配合，首先要看這個人説話實在不實在，做的事情是不是確實是腳踏實地的，然後就是目標、追求，“有無數的事情可以考驗、可以觀察。”

　　全力支援接任者的工作，但當企業面對惡劣情況時，作為創始人是否要再次出山？這個問題在中原地産創始人施永青、宏碁創始人施振榮、攜程創始人梁建章等企業家身上，都是肯定的答案。

　　2004年聯想收購IBM全球PC業務時，出現了一段波折，柳傳志也選擇了再次出山。“業務問題楊元慶處理得非常好，他的能力在業務上比做CEO的那個美國人的看法更正確，但是怎麼能夠讓那些董事信任楊元慶，主要還是中國人跟美國人的關係問題，就是文化磨合的問題，這點楊元慶處理起來會有困難。那麼如果我能夠把這些事處理好，那就全力支援楊元慶，支援讓楊元慶能把那些美國人吸引住，雖然我未必對吸引外國人那麼有經驗，但是這些事我能想得比較通透。”柳傳志説。