作為中國民營醫院IPO第一股，愛爾眼科（300015，收盤價27.15元）在五年間實現了旗下醫院規模從19家到70多家、營業收入從6億元（2009年）到約25億元（2014年估）、市值從70億元到逾180億元的快速擴張。

　　2014年12月16日，記者從武漢前往長沙，對愛爾眼科董事長陳邦、董秘吳士君進行了專訪，試圖還原這家民營醫院巨頭的發展軌跡，探究這家民營醫院巨頭宏遠的目標。

　　縣級醫院採取合資合作模式

　　隨著近年來的快速發展，愛爾眼科的分級連鎖不斷深化，目前公司旗下醫院已超過70家。到2020年，公司計劃建立200家地市級醫院，1000家縣級醫院或門診部，門診量達到1000萬。

　　“我們的這一目標實際上與醫改的趨勢是相一致的。”陳邦告訴記者。

　　“醫改的一大目標就是分級診療，要讓患者重心下沉，逐步形成本地就醫格局。”陳邦表示。

　　“地市級如果能夠有300萬~400萬人口，就足以支撐起一個大型眼科醫院。而縣級醫院，我們可能會更多地採取門診部或合資合作的模式。”吳士君表示，愛爾眼科的渠道下沉，和傳統意義上的公立醫院 “醫聯體”並不一樣。

　　所謂醫聯體，是區域醫療聯合體的簡稱。是指將同一個區域內的醫療資源整合在一起，由一所三級醫院，聯合若干所二級醫院和社區衛生服務中心組成，目的是引導患者分層次就醫，而非一味涌向三級甲等醫院。

　　記者發現，京滬等地嘗試的公立醫院“醫聯體”，由於各家醫院的所有者或舉辦方不同，更像是一個鬆散的聯合，且存在利益分配、患者資源爭奪等不少問題，並未達到衛生管理部門預期的效果。相反，對愛爾眼科而言，從一線城市醫院、省會醫院、到地市醫院、再到縣級醫院，實際上都是愛爾眼科體系內的，是“一家人”。

　　“所以，我們通過制定一系列內部資源共用制度，院際之間提供縱向橫向技術支援、集中會診、遠端醫療等手段都很順暢。”吳士君表示。

　　以學術科研調動醫生積極性

　　“我們的薪酬體系是很有競爭力的”，陳邦告訴《每日經濟新聞》記者，需要注意的是，薪酬體系最重要的不是薪酬的高低，而在於薪酬激勵的導向，如何發揮醫生的積極性。

　　“我們的學術環境、職稱評定和公立醫院完全一樣。”吳士君表示，醫生群體非常注重自身的業內地位和影響力，所以愛爾多年來致力於打造醫教研一體化平臺，培育有利於醫生發展的“生態環境”。

　　2013年10月，愛爾眼科先後舉辦了國際視網膜高峰論壇、國際近視眼論壇。

　　2014年9月17日至21日，國內眼科領域規模最大、水準最高的學術年會——第十七屆亞非眼科大會暨中華醫學會第十九次全國眼科學術大會在西安舉行。愛爾眼科今年投稿又創新高，達到1014篇，連續多年名列大會第一；同時，公司的“合夥人計劃”成為本次年會的一大亮點。

　　“實際上，每年的10月是愛爾眼科業績最差的日子，因為這個時候是國內外眼科學術會議召開最多的時候，我們大量醫生要出去開會，沒時間看門診做手術了。”吳士君調侃道。

　　由於是專業的眼科醫院，愛爾眼科每日的門診量很高，接觸的疑難病例多，在高強度的診療過程中，醫生的成長很快。

　　2013年5月15日，愛爾眼科與中南大學共同成立的 “中南大學愛爾眼科學院”正式掛牌。該學院培養對象為碩士、博士研究生。2014年7月28日，愛爾眼科與湖北科技學院簽署協議，雙方合作設立“湖北科技學院愛爾眼視光學院”，學院以培養視光專業本科人才為主。

　　合夥人計劃是股權激勵的延伸

　　除了醫院行業原有的激勵體系，愛爾眼科還充分利用資本市場這一平臺，將人才與公司的發展緊密結合起來。

　　2011年中期，愛爾眼科推出了股票期權計劃。2013年初，愛爾眼科又推出限制性股票激勵計劃。

　　“兩次股權激勵，不但保證了公司業績目標的超額完成，也讓激勵對象獲得了比較好的收益。”吳士君告訴《每日經濟新聞》記者，愛爾眼科的兩次股權激勵共有300多名核心骨幹受益，但是股權激勵也有其不完善的地方。比如“大鍋飯”，個人努力與股價的關聯度太低，某個股權激勵對象工作績效不管是優是良，獲得同樣股票的增值，“這是不公平的”；再比如股權激勵對上市公司來説成本很高，激勵的份額也就不可能太高。

　　“所以，我們後來在一直在探討新的激勵模式，這就是股權激勵的2.0版本——合夥人計劃。”吳士君告訴《每日經濟新聞》記者。

　　2014年4月8日晚間，愛爾眼科發佈公告，推出了醫療行業第一份“合夥人計劃”。

　　公告顯示，愛爾眼科的“合夥人計劃”是指符合一定資格的核心技術人才與核心管理人才，作為合夥人股東與愛爾眼科共同投資設立新醫院。在新醫院達到一定盈利水準後，愛爾眼科將通過發行股份、支付現金或兩者結合等方式，以公允價格收購合夥人持有的醫院股權。

　　“合夥人計劃實際上公司醞釀了很久，機制設計非常週密。”吳士君向《每日經濟新聞》記者透露，合夥人計劃是點對點激勵，每個人的工作成效與其未來回報直接掛鉤，公司在前期找到相關骨幹做了摸底調查，他們對合夥人計劃熱情很高。

　　“合夥人計劃可以實現骨幹醫生與上市公司的共贏。”吳士君表示，對醫生而言，國外醫生是自由職業，比如自己開診所，這已經是一種趨勢。但國外的例子也告訴我們，不少醫生在自主創業後，面臨的醫療風險太大，需要管理的事情太多，這對其專注于醫療本身是不利的。“所以，我們必須立足於中國國情進行模式創新，愛爾的角色是搭建平臺，讓醫生專注于醫療本身，並在愛爾也實現創業。”

　　愛爾眼科的合夥人計劃具體模式為：在新建醫院中，20%~30%的股權讓所在醫院的核心主力以及上級醫院（比如中心醫院、省會醫院）的骨幹持股，讓他們平價投資，不收取品牌溢價。上級醫院的骨幹醫生更有積極性進行技術支援、遠端醫療、多點執業。通過這種機制，進一步激發起整個公司所有核心骨幹的創造力和能動性，使大量新醫院儘快發展、儘早盈利。此外，公司也將通過合夥人計劃引進大批發展所需的人才，充實人才團隊，進一步壯大人才優勢。

　　“一家地級市醫院凈利潤做到300萬~500萬元，就可以注入到上市公司了。”吳士君告訴《每日經濟新聞》記者，正是因為愛爾是上市公司，合夥人計劃具有了便利的換股渠道，才有可操作性。而根據記者推算，在正常情況下，醫生對於合夥人計劃的投資，預計能夠獲得4~5倍的回報，這對醫生而言極具吸引力。

　　並購基金助力擴張

　　2014年，愛爾眼科一連投資成立了三家並購基金。

　　在談到建立産業並購基金的好處時，吳士君告訴《每日經濟新聞》記者，從效率最大化的角度看，並購經驗豐富的GP（普通合夥人，通常為基金實際管理者）作為合作方，有效延長了公司並購的“臂展”，從而實現公司並購目標成倍的增加。

　　從規避風險的角度看，吳士君表示，用産業並購基金先行投入的模式，有利於上市公司規避並購醫院的各種潛在風險，如稅收風險、醫療風險等，通過提前規範，將來納入到上市公司，就可以無縫接軌。

　　而從産業鏈的角度看，愛爾眼科的並購目標圍繞眼科上游做文章，以圖打通上游産業鏈。“一旦並購成功，這對公司節約成本大有好處。”

　　如何將並購基金的投資對象裝入上市公司？吳士君透露，上市公司有優先收購權，將採取成熟一批、收購一批的模式，通過現金或定增的方式向並購基金進行購買。

　　吳士君告訴記者，截止到目前，深圳前海東方愛爾醫療服務産業並購基金已經新建和收購的醫院有10余家，額度也基本用完。

　　“未來，公司將通過公司自身和並購基金雙輪驅動的模式，新建醫院和收購成熟醫院並舉，抓住行業發展機遇，實現規模和效益的快速增長。”吳士君如是説。

　　四個方面實現移動醫療突破

　　隨著移動網際網路的興起，移動醫療也萌發出了勃勃生機。在這個領域，愛爾眼科有怎樣的打算？

　　對於上述問題，陳邦告訴記者，公司將緊緊抓住醫療服務行業的發展契機，充分利用包括移動醫療、遠端醫療、電子商務、網際網路等新興工具和資訊化手段，通過不斷地服務創新、流程創新，全面提升公司的各項業務，實現質的飛躍，進一步增強領先優勢。

　　對於網際網路如何與愛爾眼科的業務相結合，吳士君認為公司具有龐大的網路終端優勢，至少可以從四個方面著手謀求突破。

　　一是利用移動網際網路技術發展遠端醫療、遠端會診。由於公司網點眾多，從中心城市到省會城市未來再到縣級醫院，遠端會診的需求量很大。遠端醫療、遠端會診將迅速提高公司在基層醫院的診療水準，增強醫院在當地的競爭力，同時提高集團整體的優質醫療資源共用程度。

　　二是利用APP（應用軟體）客戶端提供掛號、諮詢、回訪等線上服務，使醫患溝通、互動更為高效、更加便捷，醫生得以充分利用其碎片時間，擴大患者增量，增強患者的粘性。同時，公司以開放式思維，聯合移動醫療夥伴進行合作導流。

　　三是通過移動網際網路手段進行青少年的近視動態防控工作，及時進行提醒，延緩近視程度加深。同時，運用電商的思維和O2O（線上到線下）模式，充分發揮公司醫學驗光的獨特技術優勢，把驗光配鏡轉變為廣闊的大藍海，突破性地擴大視光業務。

　　四是緊密關注並利用國內外可靠的眼科可穿戴設備，提高診療和篩查的效率，降低醫療設備和傳統篩查模式的成本，優化傳統作業的方式和流程。

　　據記者了解到，愛爾眼科董事長陳邦親自抓愛爾眼科移動醫療的戰略規劃，近期的主要工作重心就是廣泛接觸移動醫療和可穿戴醫療設備企業，以進行前瞻性的戰略佈局。

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　　聚焦創業者

　　“坎坷”陳邦：二十齣頭成億萬富翁多次創業慘敗

　　“我的人生經歷了太多的起伏”——愛爾眼科董事長陳邦是一個有故事的人。

　　1982年參軍，1985年因“紅綠色盲”被軍校退回隨即退伍；1986年底從國企下海，1990年來到海南，先是代理椰樹牌椰汁，隨後進入海南房地産市場並在20多歲的時候成為億萬富翁，但很快因為海南房地産市場的崩潰被“打回原形”；1995年，陳邦在寶島台灣建設了一個文化主題公園，但此後又因臺海關係緊張導致數千萬投資打了水漂。

　　此時，墮入人生最低谷的陳邦心力交瘁一病不起，住進了長沙市第三醫院。但命運的真正轉折此時卻悄悄地來到了他身邊。

　　“當時在上海有個項目，是投資幾十萬元與醫院合作治療白內障。”陳邦告訴記者，很巧的是，當時他的主治醫生的妻子是一名眼科醫生。在經過不斷地請教和琢磨後，陳邦以分期付款的形式首付了幾萬元，購買了一台進口設備，與長沙市第三醫院合作，成立了白內障治療中心。

　　自此，陳邦開始不斷地將合作對象擴展到其他醫院。

　　2000年，隨著國家推動醫療體制改革，醫院開始分為公立醫院和民營醫院，陳邦的醫療事業由此邁上了一個新的臺階。2001年陳邦開始籌建自己的首家眼科醫院。

　　有了第一家醫院，就會有第二家、第三家。但礙於民營醫院前期投入太大，缺少融資渠道是擺在愛爾眼科面前的一座大山。為了翻過這座大山，2004年左右，陳邦有了將愛爾眼科打造上市的想法。2009年10月，愛爾眼科成為第一批創業板公司，此時距離陳邦開辦第一家眼科醫院不過7年時間，而當時醫院還沒有在A股上市的先例。

　　借助資本市場強大的融資能力，愛爾眼科上市後迅速擴張。截至2014年12月29日，愛爾眼科旗下醫院已多達70多家，總市值已超過170億。

　　在陳邦看來，坎坷的人生經歷正是他事業成功的寶貴經驗。不斷地磨礪，讓他形成了堅韌的性格。

　　愛爾眼科董秘吳士君告訴《每日經濟新聞》，陳邦的抗壓能力極強。就在吳士君加入愛爾眼科的2004年，當時愛爾眼科還只有5、6家醫院，人才極度稀缺，此時公司卻經歷了一次重大的危機。當時一位主要眼科專家辭職，這對發展初期的愛爾眼科來説無疑是重大打擊。經過艱難抉擇，陳邦最終還是渡過了難關，但多日的焦慮還是讓他大病了一場。

　　正是有了這次教訓，愛爾眼科在日後的發展中更加重視人才梯隊的培養，以及人才對企業的認同感。上市後，愛爾眼科先後推出限制性股票和股票期權等激勵制度，而今年推出的合夥人計劃更是A股醫療行業上市公司首創。

　　“從經濟上看，我希望愛爾眼科是一家百年老店。從理想上看，我希望所有人，無論貧富貴賤，都能夠享受到眼健康的權利。”在陳邦看來，眼科市場有千億的市場，愛爾眼科的發展遠還沒有達到瓶頸。

　　目前，在愛爾眼科的管理團隊中，和陳邦同年的副董事長、總裁李力負責愛爾眼科日常的經營管理工作，而陳邦現在的主要精力是戰略和投資。陳邦開玩笑説：“這就好比一個生孩子，一個養孩子；一個抓理想，一個抓成績。我們共同創業合作多年，形成了高度的默契。”