2015年，全國百貨零售業整體發展平穩，行業規模不斷擴大。但受困于消費疲軟，運營成本上升，以及電商衝擊等因素，全行業增長速度繼續回落，企業經營業績持續下滑，但業界的情緒卻淡定了許多。與此同時，很多百貨企業在調整轉型方面已經進行了全方位的嘗試，並取得了明顯效果。

　　3月30日，一年一度的中國百貨業高峰論壇(簡稱“高峰論壇”)在京城拉開帷幕。面對行業增速繼續回落、企業經營業績持續下滑，今年召開的第十四屆高峰論壇的主題依然是零售升級轉型，但業界的情緒已淡定了許多，這或許是因為大家對未來升級轉型的道路更加清晰並已形成共識：回歸零售本質，轉變商業模式，發揮實體店優勢，融合線上線下進行全渠道經營。

　　與此同時，很多百貨企業在調整轉型方面已經進行了全方位的嘗試，並取得了明顯的效果。商務部流通業發展司副司長尹虹表示，我國實體商業正處於轉型升級的關鍵時期，商務部已根據國務院的指示緊鑼密鼓地展開相關調研，下一步將聚焦深化體制改革，進一步規範市場秩序和經營環境，落實稅費優惠政策，減輕企業負擔。

　　下行壓力繼續加大

　　“2015年，全國百貨零售業整體發展平穩，行業規模不斷擴大。但受困于消費疲軟，運營成本上升，以及電商衝擊等因素，全行業增長速度繼續回落，企業經營業績持續下滑。”在高峰論壇上，中國百貨商業協會會長楚修齊表示，受整體市場環境影響，中國百貨業的下滑態勢超過其他業態，行業下行壓力繼續加大。

　　根據中國百貨商業協會和香港馮氏集團利豐研究中心聯合發佈的《2015年中國百貨行業發展報告》，2015年中國百貨商業協會80家會員企業年度經營統計數據顯示，百貨店銷售總額4397.65億元，比2014年增長了9.30%；利潤總額為46.14億元，比2014年下降12.05%；主營業務利潤為182億元，比2014年上升1.95%。該統計樣本中的80家會員單位絕大多數是中國百貨零售行業的骨幹企業，年銷售額規模在億元以上的企業(集團)佔92.50%，超過10億元的佔46.25%。

　　樣本分析發現，2015年銷售額同比增幅超過20%的企業有7家；增速大於10%的企業達17家；2015年銷售額同比增長的企業僅佔53.75%；銷售額同比減少的企業將近一半，達到了46.25%，其中降幅超過10%的企業有17家，佔整個樣本企業的近1/4。

　　除了受宏觀經濟不景氣影響和電商的衝擊外，經營成本不斷上升也是百貨企業利潤大幅下滑的重要原因。

　　近年來租期屆滿需續租轉租的百貨企業，都面臨著租金上漲的窘境。世邦魏理仕研究表明，過去十年，我國主要城市的優質商鋪租金年複合增長率達到6.0%，北京沿街商業店舖近兩年租金年增長25.0%。2015年上半年，銀泰百貨因新增和提租因素，租金費用同比大幅增長26.1%，物業成本的持續剛性上揚成為當前百貨企業經營困難、競爭力逐漸減弱的內因之一。楚修齊説，為了控制租金成本，構建可持續穩增長的基礎，不少百貨企業正紛紛通過開發或收購項目等形式加大自有物業比重。

　　與此同時，勞動力成本的持續上漲也令很多百貨企業感到壓力。北京某商業集團近兩年員工工資每年遞增15.2%，僅員工工資一項就佔到該集團當年銷售額的19.3%。同時，社保“五險一金”的繳納，以及各項福利待遇的提高，日益加重了企業人力成本支出。“我們員工工資和社保上漲的幅度也比較大。”廣百集團董事長王華俊告訴中國商報記者，去年企業的營收和利潤依然保持增長，但這主要得益於投資和金融業務收入，在企業的各項經營成本中，勞動力成本上升比較快。

　　“商業設施過剩，同業無序競爭也是造成當前行業困境的原因之一。”內蒙古民族控股集團總裁納森巴雅爾對中國商報記者説，以呼和浩特為例，呼市的商業街中山路原來只有民族商場一家百貨公司，但現在，這條路上的商業設施總面積已超過100萬平方米。近年來，各種商業設施如雨後春筍般冒出，令行業競爭越來越激烈，而最主要的競爭手段就是價格戰。“現在幾乎每天都有打折促銷。”納森巴雅爾説，這是一種沒有出路的惡性迴圈。

　　納森巴雅爾同時認為，當前百貨企業90%以上依然靠二房東似的聯營租賃模式，這已遠離了商業零售的本質，因此，傳統的商業零售亟待轉型。

　　轉型升級進行時

　　事實上，最近幾年，中國百貨行業圍繞業態轉型升級做了大量嘗試，並取得了明顯成效。

　　去年年末，一直執著于百貨業態經營的行業旗艦企業王府井百貨集團宣佈了一個重要的轉型決定，成立購物中心公司，以合夥人制的全新體制大舉進軍購物中心業態。與此同時，王府井百貨集團將公司名稱中的“百貨”二字拿掉，顯示了轉型的堅定決心。根據計劃，未來五年，王府井集團將有15至20個單體面積不少於10萬平方米的購物中心投入運營。另外，奧特萊斯也是王府井重點發力的另一業態。

　　根據中國百貨商業協會和利豐研究中心的調查發現，有七成的受訪百貨企業已經涉足百貨以外的零售業態。其中，涉足超市大賣場、購物中心及便利店業態的百貨企業比例分別為75.0%、57.5%和25.0%。在還沒有涉足其他零售業態的受訪企業中，有52.8%表示有計劃涉足其他零售業態，這當中以購物中心及便利店業態最受關注，分別有42.9%及28.6%的百貨企業計劃涉足這兩種業態。同時，有54%的受訪企業計劃拓展到其他商業領域。

　　楚修齊説，百貨企業越來越注重在店內增加體驗式消費元素，希望通過在店裏增加餐飲、兒童業態、電影院及溜冰場等娛樂項目，為消費者提供更好的購物環境與體驗，並延長他們在店裏停留的時間，增加消費。中國百貨商業協會及利豐研究中心的調查也顯示，超過85.5%的受訪百貨企業已經在店裏增加了體驗式消費元素。

　　很多商場在商業模式方面的探索和嘗試也邁出了更大的步伐。以尋求特色化和差異化服務、提高商場利潤空間為目標的自營模式是中國百貨企業探討了多年但一直難以突破的難題，近兩年來，行業困境逼迫百貨企業更加努力地試水自營。

　　定位於“高端百貨”及“百貨業革新者”的Hi百貨是國內首家以傳遞“生活方式”為主題的自營買手制百貨店。摒棄了常規的聯營模式及代理商制度，通過自己的買手，從英國、德國、西班牙、以色列等數十個國家和地區引入約300多個具有特色創意的品牌和商品。Hi百貨無論是商業運營還是店內的裝修、空間設計、燈光和陳列都打破百貨公司的常規模式，這種商業模式為消費者提供了個性化産品及消費選擇，帶來嶄新的購物體驗。

　　此外，許多企業通過加強與供應商深度聯營的力度，以增強自身競爭力。根據中百協和利豐研究中心的調研，75.9%的百貨企業在近幾年已與供應商和品牌商加深合作。在合作的方式中，73.2%的百貨企業採取單品管理的方式，58.5%的百貨企業參與供應商和品牌商的終端銷售管理及銷售數據共用，56.1%的百貨企業則積極參與庫存管理及庫存數據共用。

　　王府井集團在現有的聯營模式下謀求深度聯營的同時，還創立了自營商品品牌，併為此投入大量資金，這項改革也取得了階段性的成果。去年6月，王府井集團還和中國的另一個商業旗艦上海百聯集團以及以商品供應鏈見長的利豐貿易(中國)控股有限公司聯合成立了合資公司，利用各自的優勢來推動自營業務的發展，包括設計及開發自有品牌，以及引入授權品牌在三方的零售終端出售等。

　　還有許多百貨企業充分利用良好的信譽及自身的分銷渠道，獲得品牌獨有經營權。例如，百盛集團自2014年以來斥資上億元獲取近30個來自英國，法國及義大利鞋履，服飾及配飾品牌的獨家代理權。這些品牌的商品僅在百盛百貨店內及百盛的網店上銷售。未來，百盛集團還計劃在中國引入100個品牌的代理權。

　　“企業做自營面臨的難題一方面是缺人才，另一方面是缺資金。”納森巴雅爾對中國商報記者説，自營無疑是百貨行業提高盈利能力、提高競爭力的一個好方法，但對於大多數已喪失商品經營能力的傳統百貨企業來説，人才和資金不足是亟待突破的瓶頸。

　　全渠道融合成為共識

　　在探索業態升級轉型和模式升級轉型的同時，百貨企業對於利用網際網路進行渠道再造的態度也由以往相對的排斥抗拒轉變為幾乎一致的共識，如何通過線上線下融合進行O2O全渠道經營是今年高峰論壇的熱點話題。

　　“在我們調查的百貨企業中，48.1%的企業已經涉足O2O，還有28.8%的企業表示，雖然當前沒有開展O2O，但也在積極籌備中。”楚修齊説，大部分百貨企業的O2O策略體現線上上關注、線下體驗和購買,線上下單、門店取貨、換貨、退貨。

　　以天虹百貨為例，天虹商場的全渠道戰略包含實體店，PC端及智慧手機移動端的融合。天虹實體店以“購物中心+百貨+便利店”模式開展經營。在天虹商場內，消費者通過免費WIFI,可以接收來自天虹商場的活動推薦資訊。天虹商場有限公司董事總經理高書林就表示，O2O全渠道本身就是一種新的零售方式，一種更加先進的零售方式，它不僅使顧客得到隨時隨地的購物體驗服務，也使實體店的時空障礙可以得到突破。

　　中國百貨商業協會和利豐研究中心的調查顯示，超過五成五的受訪企業已經開展了電子商務業務。其中，69.0%的企業擁有自建網路銷售平臺，55.2%的企業入駐第三方網路銷售平臺，其中，有20.7%的企業選擇入駐天貓平臺，17.2%的企業選擇和京東合作。

　　不過，對於大多數傳統百貨企業而言，O2O全渠道建設過程中依然是“路漫漫其修遠兮”。在採訪過程中，大多數百貨企業，包括一些知名的百貨企業負責人告訴中國商報記者，他們感覺全渠道建設很難，有點無從下手的感覺。

　　在全渠道建設過程中，以行銷工具網際網路化、用戶的連接化以及渠道的立體化為目標的IT系統建設，其內在核心是經營模式和供應鏈體系的改革。楚修齊指出，對於百貨店而言，聯營化的普遍、單品管理的缺乏，不控貨無法實現門店商品數據化，成為O2O轉型的首要問題。全渠道供應鏈的打造中，自營部分全部實現數據化，但聯營部分還沒有全部完成，多數轉型只能停留在行銷層面，真正的閉環並未形成，通過高成本獲取來的顧客不能帶來實際消費，後續推進相當乏力。此外，大部分進行O2O服務的百貨店，基本都只是停留于簡單的送貨到府，缺少服務品質的評估，更缺少強化服務鏈條的有機運作。