11月1日正式接過寶潔CEO指揮棒的David Taylor所面對的，可以説是一個“歷史性”的節點。

　　表面上看，寶潔只是在2016財年第一財季遭遇了凈銷售額7個季度以來的最大跌幅，但真正的問題在於，這位在寶潔有著35年“資深工齡”的新掌門，將帶領這家近180歲“高領”的跨國巨擘收復、或者防守逐漸淪陷的市場——曾經他們以為瞭如指掌，然而早已今非昔比。

　　曾幾何時，寶潔這個國際巨頭是很多中國企業效倣的對象，它給中國企業帶來了消費者研究的先進理念。但如今呢？

　　在財報發佈後的電話會議上，寶潔首席財務官Jon R.Moeller表示，對於爭取在中國快速增長的高端客戶群，寶潔已經有了進一步的創新計劃，但實施起來還需要時間。事實上，對於寶潔來説，最大的挑戰不僅在於發現問題，而是如何解決。正如業內人士所指出的，傳統行之有效的遊戲規則在網際網路時代出現了各種“不適”症狀，企業面臨的是整個方法論的顛覆和組織架構的重建。

　　中國市場節節失守

　　在全球第二大市場遭遇業績下滑，對寶潔來説並不是一個好消息。寶潔發佈的2016財年第一財季業績報告就顯示，在截至2015年9月30日的一季度中，中國市場上的有機銷售額大幅下降8%。

　　前寶潔公司首席執行官雷富禮今年在接受媒體採訪時也有所反思，指出寶潔過去對中國消費者出現誤判：管理人員都認為這是一群“節儉的中産階層”。作為補救，寶潔在今年8月份推出了高端系列紙尿褲，當時京東的價格顯示，其價格是幫寶適其他産品線的三倍。

　　亡羊補牢能在多大程度上挽回市場還有待觀察，但在業內人士看來，寶潔這幾年一直沒有踩對市場“鼓點”，許多半路夭折的項目成為這個論斷的有力注腳。

　　最近在一個創業企業CEO交流會上，一位2015年離職創業的寶潔市場前總監講述了自己親歷的伊卡璐因升級失敗而陷入發展困頓的案例。由於當時的升級是一個“政治”工程，寶潔肩負著向華爾街證明百年老店也能取悅新一代消費者的戰略重任。然而這種以老闆的取向為依託的“創新”最終還得經過真正的消費者“老闆”的審視。

　　不過，寶潔似乎越來越摸不準這位變幻莫測的“老闆”的偏好。例如在草本植物概念被中國品牌炒熱多年後，寶潔才在2013年推出同類産品東方季道與海肌源，但市場反應均不如人意，尤其是後者，上市不到一年就遭遇了屈臣氏的末位淘汰。同樣地，當OLAY玉蘭油男士護膚産品姍姍來遲的時候，歐萊雅旗下的男性護膚品已經佔據了市場。

　　“實際上，這幾年寶潔對中國市場的敏感度已經大不如前，而隨著本土品牌的崛起，日化品競爭的加劇，尤其是網際網路和移動技術的衝擊，使這些問題更加突出地暴露出來。”和君集團合夥人祝恩明表示，“如今的市場已經從大眾消費轉化為小眾消費，年輕消費者追求個性化的産品，而在傳統方式下的消費者研究並不能抓住這些顧客的‘痛點’，很難投其所好。”

　　在新的消費者面前，曾經“老練”的寶潔確實有些無所適從。比如2012年，寶潔在玉蘭油下面推出了針對年輕消費者的子品牌“花肌悅”系列。為此，寶潔放棄御用代言人林志玲，啟用鄰家女孩代言，在號稱90後喜愛的媒體平臺上大打廣告，到各個城市開展“晨花女孩俱樂部”“校園精英挑戰賽”等，但還是難以扭轉“媽媽品牌”的主品牌烙印，並未贏得年輕群體的歡心。

　　與市場漸行漸遠的寶潔給了後來者以可乘之機，在各個細分市場都遭遇後來者的挑戰。歐睿諮詢的數據顯示，寶潔在中國牙膏市場的佔有率下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂品類中，中國本土的廣州立白和納愛斯集團的産品市場份額已達到27.6%，寶潔為7.6%。

　　為經驗主義付出代價

　　被稱之為“行銷界黃埔軍校”的寶潔，頭頂著許多“第一名”的光環：第一種用於全自動洗衣機的合成洗衣粉“汰漬”、第一個人們能負擔得起的一次性紙尿片“幫寶適”等成就了其在日化行業的昔日霸主地位。

　　也正因此，如今的寶潔備受“創新缺乏”的指責和質疑，但這種聲音在寶潔自己看來或許有失公允，因為“將消費者放在第一位”是寶潔一直在努力凸顯的企業形象。公開資料顯示，在位於北京順義的寶潔創新中心，設立了名為“消費者之家”的特殊區域，儲備了很多針對5~10年後才上市的測試産品。

　　“方向是沒有錯的，問題出在方法論上，在網際網路時代，消費者行為數據的收集，行銷節點的把控，數據利用的方式都與傳統的路徑完全不同。”北京三人眾品牌行銷策劃公司聯合創始人陳樂説，在網際網路時代，遊戲規則已經完全顛覆，許多傳統企業都難以將傳統的行銷優勢簡單移植套用。“可以説，越是曾經行銷見長的企業越會遇到更大的衝擊。”

　　2011年，在寶潔公司有過12年工作經歷的程峻怡，在加盟京東不到半年的時間就連續拿下奧運項目《倫敦戰報》和《賽事導航》獨家冠名權，總標額接近2.31億元，但充分展示了“寶潔式”行銷氣魄的程峻怡卻在京東坐了“冷板凳”。有業內人士分析稱，正是由於其“大手筆”的行銷思路與嚴格限制“廣告投入”的京東掌門人劉強東南轅北轍，所以最終不得不黯然離開。

　　正如陳樂所説，企業行銷的“主戰場”早就發生了轉移，過度依賴傳統的電視廣告的手法已經難以為繼；而行銷上所面臨的“不適”只是日漸“老化”的寶潔難以跟上市場節奏的一個縮影。

　　“作為一個傳統的巨頭，寶潔的內部流程還是工業化時期的産物，目的在於如何提升效率和降低成本。”祝恩明表示，但這樣未必有利於創新。

　　一個很明顯的例子是作為寶潔重要市場的中國一直都沒有推出過成功的基於本土的“原創”産品。一位在今年離職的寶潔員工就對《中國經營報》記者表示，“不僅中國市場，真正基於亞洲本土市場的産品都不太多，更多是把在歐美的成熟産品引入，作為新産品投放。”

　　在祝恩明看來，這種“全球化的創新策略”確實能夠降低創新成本，但“模組化”的標準運作方式已經不適合現在“碎片化”的市場狀況。

　　在競爭對手反應日益迅捷的背景下，這無疑也給了對方可乘之機。比如寶潔旗下的汰漬、碧浪在歐美市場的主打産品都是洗衣液，但在中國市場卻遲遲未能推出，從而將市場的領先地位拱手相讓給藍月亮和立白等本土品牌。

　　“我覺得不是不重視中國市場，而是真正熟悉中國市場的人在寶潔內部缺乏話語權，難以讓總部認可其市場判斷。”上述寶潔員工指出，由此也使得寶潔的本土化創新難以推進。

　　剛剛加盟京東的寶潔中國區美尚事業前總裁熊青雲之前也對記者回憶，在其上世紀90年代組織團隊重新為玉蘭油在中國制定市場策略的時候，聽到很多女性希望自己皮膚變白的聲音，她隨即要求美國總部能夠研發一款有美白功效的産品，但總部卻認為這個建議“瘋了”，結果她只好勸説他們親自來中國，才用事實説服了對方。

　　“這種問題現在也存在，本土化的創新從提出，到採納，到推出都要經過一整套的流程，爭取各個部門的共識，儘管對比之前有所加快，但基本上新品上市還是要有一年的準備期。”上述寶潔人士表示。

　　這一套“模組化”的標準作業也拖累了寶潔的“應戰”速度。

　　《財富中文網》此前就指出，雷富禮設置了一套複雜的“矩陣式”組織體系，使得各個部門之間相互制衡，但是“當社交媒體和其他趨勢加快了消費者口味變化的速度時，決策制定卻停滯不前了。”

　　這也成為新晉CEO所面臨的歷史性課題，如今的寶潔似乎正在步入雷富禮此前所言的那種風險之中。在其與拉姆·查蘭合著的《遊戲顛覆者》一書中，曾指出“那些希望以防禦求生的公司面臨的風險越來越大，不創新就死亡已經成為遊戲規則。”不同的是，彼時的寶潔作為一個成功的典範指點迷津，而此時此刻它自己已經不知不覺地站在了相反的陣營。

　　“寶潔現在真正要做的，就是內部的組織變革，把統一行動的大兵團分拆為獨立作戰的特種部隊，這樣才能真正適應快速的市場變化。”祝恩明指出。