一個斷臂求生，一個借雞生蛋。從2014年12月23日起，中國交通建設集團(以下簡稱“中交” )對綠城中國(以下簡稱“綠城”)在董事會、股權、管理層、戰略等維度上的滲透，不曾停止。同時，宋衛平被架空的傳言一度甚囂塵上。

　　1月15日，一紙公告，朱碧新辭任綠城聯席主席一事從書面得到落定。現在，這一重要崗位將由中交董事會秘書劉文生擔綱。他將和宋衛平共同擔任綠城聯席主席。

　　值得注意的是，綠城執行董事也迎來擴容—李永前成為新晉執行董事—來自中交的基因上升為4位。這意味著，此前和綠城3：3的格局正式被打破。

　　這一結果並不意外。在過去的時間裏，中交一直對外釋放“並表綠城”的訴求。自然，是要在董事局佔據話語權的。

　　綠城本身也在改變： 抱著千億規模雄心，收縮三、四線城市、聚焦一、二線城市的策略變化之外，將産品線從此前的以産品導向轉向以市場為導向。

　　成績單至少令外界暫時舒了一口氣，按照最新發佈的未經審核的數據顯示，截至2015年12月31日，綠城累計合同銷售金額約719億元，僅6個月的時間，比年中的323億元翻了一倍多。目前位列克而瑞年度房企銷售金額排行榜第11位。此外，早在年中的業績會上，朱碧新就表示“綠城現在沒有任何財務風險”。

　　但對文化迥異的兩方股東而言，這些，可能不足以概括背後的博弈和智慧。

　　宋衛平用“正常”二字回應時代週報記者對於綠城當下變化的困惑。他證實自己亦是綠城當下公司架構和産品線調整的推動者。相較2014年，過去的這一年裏，這位59歲的天蝎座老人，不再將自己捲入暴風驟雨式的義利之辯。但對一次次挑戰作出應戰後，他又需要多長的時間，讓自己恢復精神上的重生，再應對接踵而至的挑戰？

　　綠城的成長性或許是這位綠城創始人所期冀的。那麼，未來的綠城，會成為央企整合民企的樣本案例嗎？

　　入侵董事會後的權力制衡

　　曾經的綠城，打上了宋衛平鮮明的個人特性—偏執。而此前這畢竟是一家家族企業，本無可厚非。但中交入局後需要作出改變。

　　儘管綠城方面聲稱“中交方面仍然倚重宋衛平”，但從企業治理制度上出發，宋衛平不可能再如此前一樣是這個王國裏傲慢的“國王”了。

　　一開始，引入中交時，明面上，雙方都很客氣。中交負責人劉起濤曾對外表示，“未來，中交將會委派董事和高管人員到綠城，綠城也會引入央企風險管控機制”。

　　但，要對綠城實行現代企業治理，中交必定要在頂層設計上掌握主動。中交對於綠城董事會的“入侵”是一步一步進行的。

　　2015年3月，綠城的管理格局被外界稱為三分天下的局面。

　　宋衛平當時已經由董事會主席改任為董事會聯席主席。在綠城6席董事席位中，包括宋衛平、朱碧新、孫國強和壽柏年4名執行董事，九龍倉方面擁有2個非執行董事席位。其中，佔據執行董事2席的朱碧新和孫國強由中交派遣，朱碧新同時被委任為董事會聯席主席，孫國強則取代壽柏年成為綠城董事會投資委員會成員並擔綱綠城董事會薪酬委員會成員。

　　當時就已經傳出中交會全面介入綠城的財務、成本、戰略等關鍵部門。

　　中交與綠城方的話語權正式旗鼓相當，是在第二大股東九龍倉退出綠城的董事會後發生的。6人為執行董事的格局中，來自中交的席位由原先的2席上升為3席，分別為朱碧新、孫國強、李青岸，其他3名為原綠城人員，分別為宋衛平、壽柏年和曹舟南。

　　現在，綠城11人的董事會格局中，賬面上執行董事綠城佔據3席為宋衛平、壽柏年和曹舟南。中交則佔據7席中的4席。劉文生、孫國強、李青岸、李永前4名執行董事，均有著中交的血統。非執行董事方面，沒有變化仍然是4席。

　　綠城內部人士王凱(化名)對時代週報記者表示，劉文生的升任並不意外。現年55歲的他在履新綠城聯席董事以前，就已經是綠城的非執行董事。此外，他此前還是中交收購綠城的談判代表之一，也是這筆收購的主要操盤手。據王凱描述，外表儒雅內斂的劉文生行事淩厲盡顯。

　　劉文生曾對外放言，對綠城董事會的改造是為了獲得更多投票權，“保證大股東在裏面能行使決策權。我們強勢進入綠城管理層，就是要改造其管理架構，包括內控、業務發展戰略等”。

　　與其同時被提拔的李永前在2015年3月已經進入綠城。他此前為中交房地産事業部副總經理，也是當時中交派到杭州直接參與綠城日常經營的2位成員之一。進入綠城後擔任綠城房産董事、執行總經理，負責日常運營工作。

　　目前綠城方面較為避諱將綠城和中交兩者鮮明區分看待，但值得注意的是，來自中交的力量已經陸續在這家新的公司裏擴大。

　　據時代週報記者了解，近期，綠城內部不排除有相關人事職務的調整和人員的變動，為的就是改變綠城此前長期缺位的人才培養機制，建立完善的人力資源管理機制。

　　1+1的未來

　　但兩家的長處要怎麼結合，並順利嫁接到各自股東的基因中？

　　宋衛平曾對自己管控企業的效能充滿自信，卻被評價為固執而自大。“不惜成本”打造産品背後是綠城曾經備受詬病的桎梏—高週轉，利潤貢獻比和資金沉澱代價偏離。

　　現在的綠城正意識到這一點。財務上的管控是第一步，改造的決心非常果決，指向於“以財務利潤為核心，並加速週轉，實現有品質的增長”。為此，綠城的運營成本和項目的建安成本被壓縮。

　　據時代週報記者了解，中交在進入綠城之後，對綠城管控體系進行了梳理。未來，綠城將加大力度支撐行銷，並將原運營管理和行銷管理整合為大運營管理體系。

　　這早有先兆，在2015年10月19日面對內部投資者的一次會議上，中交明確釋放過將“加強綠城的管控架構”的信號。

　　目前，新的財務管理費用控制方案已經制定。未來綠城新增的投資項目將全面“與同類型的代建項目進行成本對標，深入挖掘成本優化空間，力求將建安成本下降15%左右”。

　　蘭德諮詢宋延慶此前曾將綠城的管控模式歸結為“職能部門公司化、業務專業化、管理垂直化”的模式。但在融創入主時，原綠城房地産集團有限公司執行總經理王虹斌對外指出過綠城的兩級管理組織架構的弊端，“對具體城市的判斷難以做到精確，計劃編制的有效性可能也會打折扣。”為此，王虹斌建議，“進一步厘清集團和項目公司之間的管理職責。”

　　現在，中交正在對綠城加強中央集權管理機制。制度層面的約束已經開展—綠城中國董事會的許可權，綠城房産董事會的許可權和綠城房産總經理辦公會的許可權已經作了區分。

　　“變革壓力大，轉型效果有待進一步觀察。”中國中投證券的分析師田元強指出。判斷其中的一個依據是極有可能遇到內部阻力，“市場為尋向的戰略轉型需要從團隊、組織結構、文化理念等各方面調整。”

　　但此點並不被綠城首席財務官馮徵認同，他對時代週報記者表示，中交的入駐改善了綠城的財務情況，“這場結合併沒有什麼不好之處”。在他看來，中交當下對綠城的變革並未受到來自綠城舊部的反對。

　　事實上，中交入主綠城後，央企的背書已經對綠城的財務改善提供了較多的支援。比如，此前其2018年、2019年到期的兩款9%利息的美元債，在中交入股之後發新債，利率變為5.875%，此外，中交旗下的融資租賃、中交財務公司、金融發展等公司也正在為綠城提供融資助力。

　　但反映在賬面上，是否確實減輕了綠城的負債情況，還有待2015年年終報的公佈。從2015年年中報看，綠城的負債總額為1048.87億元，比2014年高出125.89億元，依舊維持在歷年來的高位。

　　從目前看，綠城物業銷售的毛利率在不斷下降中，2013年到2015年年中，這一數值分別為28.4%、23.5%、22.1%。

　　此外，儘管實現了719億元銷售金額，但比2014年的794億元著實下降了不少，不過對比2013年的621億元有近100億元的增長。

　　目前，綠城內部正在進行一場目標為370億元的去庫存大戰，在2017年之前，三、四線城市的庫存壓縮在 25%以內，此外擬在2020 年前完全退出三、四線城市。

　　但綠城本身去化的壓力並不輕鬆，按照中國中投證券的測算，目前存量房源(持有期超過12個月)需要26-35個月的去化週期。綠城執行董事曹舟南也並不避諱表示過，綠城産品普遍存在單價高、總價高、去化慢的特點。而曹口中的這些産品，有35%-40%位於三、四線城市，綠城想要從當中“脫身”並不太輕鬆。

　　據時代週報記者了解，“降價”被認為是不明智之舉，目前綠城不會採取降價去庫存的手段，取而代之的是通過增加産品的附加值。退出過程中的虧損目前被認為是有能力應對的，綠城的管理層甚至預估，這一過程中公司在浙江溫州等地的項目肯定會虧損，但依舊對2017 年走出業績泥潭完成千億規模有信心。