萬達百貨關店,來得太突然。百貨開店24家,還被寫進2014年萬達集團工作報告的“成績欄”,並受到王健林董事長的重點表揚,2015年上半年還開了3家。但風雲突變,近期集團下任務,在今年7月底前,要關閉90家百貨店中的一半,剩餘40多家,或者壓縮經營面積、或者調整經營方向(如轉向餐飲)。無怪乎,失業員工挂起了“董事長您太不懂事了”的橫幅,以抒“剛找到工作就失業”的不滿。

　　或許,相比國內外百貨巨頭,很多人對萬達百貨還不太了解,但它卻是國內最大的連鎖百貨商店,共開店99家。之所以知名度不太大的情況下,能做到國內的“No.1”,完全靠的是萬達集團這棵大樹。而且,在萬達3.0版本中的“四大支柱”(商業地産、高級酒店、文化旅遊和連鎖百貨)中,百貨佔據一席。

　　萬達能成為國內商業地産的“老大”(2015年將成為全球第一)、擁有2500萬的自持商業,百貨可謂功勳卓著。這其中不得不談萬達模式的兩個支柱:“以售養租”和“訂單地産”。長期重兵佈局于核心城市的郊區、三四線城市,要想實現配套住宅和商鋪快銷,以回籠資金補貼大面積“自持商業”對現金流的壓力,唯一的出路就是給市場傳達物業快速升值的預期,以此來吸引買家進場。於是,“訂單地産”出爐了,將百貨、影院、兒童娛樂、KTV在內的“吃喝拉撒”一站式消費,如法炮製地標配到每一個萬達項目中。因此,對於每一個未開發的城市區域,特別是三四線城市來説,萬達進駐意味著“造新城”、“新地標”、“新中心”,房價地價哪有不漲的理由?在樓市增量時代,還缺蜂擁入市的買家嗎?

　　但是,儘管有5000多個商家忠心地跟著萬達“跑馬圈地”,但國內外百貨、KTV和影院這種“沉沒成本”大的,不敢貿然在多個不成熟區域一下子開那麼多店。為了實現“訂單地産”最大化支撐“以售養租”,攫取房價上漲收益,萬達只好自建品牌、自己開店,於是就有了萬達百貨、萬達影院、萬達寶貝兒、大歌星KTV。

　　百貨等自有店舖盈不盈利,不重要了,只要能把“現金牛”的銷售物業的價格抬高就行了。事實上,經營百貨並非萬達長項,銷售物業對於百貨等自有店舖的補貼一直就存在。早期,由於萬達開店是當地大新聞,短期集聚的人氣不錯,加上電商還沒發展起來的時候,百貨板塊尚且過得去。

　　隨著商業地産同質化供應過剩、項目越來越下沉(消費很難持續)、多元化零售業態(大賣場、折扣店、便利店等)分流,特別是電商省掉了傳統百貨70%的成本,萬達百貨虧損顯化就不奇怪了。王健林近期一次公開演講中指出,萬達百貨一半在虧損、一半在盈利,合併報表後整體仍舊在虧損,2014年增虧7%。

　　商業地産、影院上市後,再加上與基金合作和收購快錢,把百貨繼續“養下去”也不成問題,但偏偏遇到萬達要轉型。今年以來,王健林到處高調宣傳的新“四大支柱”(商業、文化、金融、電子商務)中,百貨已不見蹤影。轉型急切,半年時間內大肆收購兼併,花掉了170億,下半年還將完成國外3家、國內3家大型企業並購,靠IPO融來的240億看來遠遠不夠。

　　問題是,錢砸進去了,轉型不見效果,電商板塊三年內更換兩任CEO和兩任COO;聯合騰訊和百度也未給萬達插上騰飛的翅膀;掌握十幾萬台收款機,整合線下金融資源也僅僅是一個美好的故事。屋漏偏逢連夜雨,萬達模式也玩不下去了,樓市刺激不斷、貨幣連連寬鬆,三四線城市的樓市如“死水微瀾”,在售消化期在30-50個月,加上在建和已批未建,5年以上是保守估計。

　　銷售無法充當現金牛,“已售養租”的現金流壓力凸顯,導致青黃不接。而探索轉型去意已決,只好砍掉不符合轉型方向、無法緩建現金流壓力的部門。影院是新興行業,不但可以“講故事”,還能單獨上市貢獻現金流,而百貨一則過氣、二則拖累,被砍掉也就不足為怪了。