兩股大潮夾擊下的王府井百貨不得不變。北京國資改革已經鳴槍，很有可能被劃入競爭類的王府井百貨要適應新常態。而購物中心和電商的雙重夾擊，讓處於競爭劣勢的王府井百貨只能奮力一搏。

　　在昨日的王府井戰略轉型大會中，這家“新中國第一店”宣佈不再以傳統百貨的經營模式開店，並將發展重點轉投購物中心與奧特萊斯業態。但轉型的成敗，並不完全取決於王府井本身。

　　 放棄純百貨

　　昨日，200多位供應商參與王府井百貨戰略轉型大會。在接下來的4個月，王府井百貨將與意向供應商進行磋商，走向深度聯營，這也意味著王府井百貨放棄了百貨業態傳統意義的經營模式。王府井百貨集團總裁東嘉生表示，在新型零供關係中，王府井百貨希望與供應商達成一致並得到支援，推動集團戰略轉型。

　　這是比過去任何一個時期都考驗百貨業的階段。購物中心與電商的雙重夾擊撼動著百貨業態的市場地位。新市場環境中，傳統百貨店集客力明顯下降，不僅難以維繫業績增長，微薄利潤空間也一再被擠壓。王府井百貨集團常務副總裁杜寶祥稱，王府井百貨將緊隨市場變化趨勢，對公司原有業態發展重心、策略、模式和節奏做出調整，發展購物中心和奧特萊斯業態。杜寶祥透露，去年收購春天百貨後，集團奧特萊斯業態得到補充。北京、瀋陽賽特奧萊購物中心等位居全國奧特萊斯銷售前列。

　　除了轉移發展重心，王府井百貨全渠道改革從探索步入實踐階段。本月底，王府井百貨將與供應商完成單品管理調研，11月實現系統對接。明年1月開始，首批試點的北京市百貨大樓、雙安商場將告別純百貨模式，切換到與供應商同步的商品SKU管理模式。未來兩年，這一變革將向王府井百貨的全國門店推廣。

　　擺脫低迷期

　　百貨業進入“冰點”發展期，無論是內資還是外資百貨都已按捺不住。武漢武商集團未來新開發項目幾乎不再涉獵百貨業態；天虹百貨不僅加速購物中心化，還在進軍便利店領域；外資第一店百盛創始人鐘廷森重新出山，親自帶隊全球蒐羅品牌；北京華堂將部分供應商轉換成合作商，共同進行自營商品研發。再次進軍內地的台灣高端百貨品牌新光三越，也放棄主打零售的單體百貨模式，加入了更多家庭、體驗、娛樂元素。在業界看來，面對新的市場環境，降低商品售價、提升利潤空間成為當務之急。

　　百貨業態當初的魅力消失殆盡，對於眾多百貨經營者來説，如果還堅守純百貨底線，未來發展空間會更加狹小。去年，中國百貨商業協會旗下130家會員單位銷售總額為6437.68億元，增長11.55%，主營利潤為227.36億元，微增2.29%。數據顯示，2012年連鎖百強企業新開店速度為8%，達到十年來最低水準，2006-2009年該項數據分別為26%、17%、24%和19%。

　　王府井百貨今年的營收預期增長為5%，去年營業收入則增長8.35%。下調營收目標也透露出中國第一百貨不能在猶豫，必須加快轉型改變。從股份制改革到如今的全渠道戰略轉型，王府井百貨一路在轉型潮中踏浪而來。這一次，王府井百貨的轉型又是一次高風險之旅。

　　王府井電子商務公司副總經理劉春吉表示，網購與移動交易在高速路上增長，網際網路時代下，消費逐漸碎片化。如果交易行為只局限線上下，市場份額會被進一步吞噬。王府井百貨線上線下的全渠道變革即是為了抓住和挽回更多消費者，讓消費者在任何渠道與時間都可無縫消費。

　　 全渠道革命

　　對於全渠道轉型，昨日王府井百貨給出了供應商線上上線下兩個領域，二者如何配合的具體工作計劃與清晰時間節點。

　　線上部分，從今年8月到明年1月，王府井百貨需要供應商配合完成單品管理調研、簽訂深度聯營合作意向書、實現系統對接、業務流程培訓、單品資訊錄入和試點商場系統全部切換工作。線下領域，供應商需要儘快與王府井百貨完成談判簽約、庫存系統對接、庫存共管業務培訓，明年1月，雙方將嘗試進行庫存共管。

　　王府井百貨百貨事業部副總經理左靜表示，王府井百貨將與意向供應商從四個方面切入：選擇部分品類、品牌嘗試進行經銷、代銷等經營模式；培養自己的買手團隊，直接進行商品採購，形成獨有的自營商品區域；利用渠道優勢，與部分品牌開展總經銷、總代理合作；開發價值型或補充型自有品牌，逐步發展定位型自有品牌。

　　未來一段時間，王府井百貨將以深度聯營模式為主逐漸向自營過渡。北京商報記者了解到，今年下半年，變革將從北京市百貨大樓與雙安商場進行試點。經過半年運營後，如果進展順利明年下半年將逐步推廣至全國。

　　掉頭不易

　　大船掉頭註定不易，習慣聯營的百貨經營者早已把“話語權”拱手讓出。雖然王府井百貨斥鉅資變革並將資源共用給供應商，但面對深度聯營，供應商大多態度搖擺。在供應商動員大會前，王府井百貨已進行了30多家供應商的提前試調，結果顯示，七成供應商願意嘗試改變。昨日，王府井百貨僅進行了1/3供應商動員。

　　供應商大會結束後，北京商報記者在現場看到，不少供應商“圍堵”集團高層詢問。不少供應商擔憂轉型費用與經營扣點的變化。左靜表示，轉換深度聯營對集團的確也有不小的風險與挑戰。

　　除了系統改造的鉅額費用，由於加入供應商管理，經營成本與人力投入也將增長。變革後，品牌商經營扣點也將有不同幅度調整。

　　從供應商操刀進行的蛻變的確不易。百盛的品牌代理轉型中，可能會面臨商品滯銷、資金佔壓等壓力。此前，日資百貨伊勢丹、中韓合資的樂天銀泰百貨嘗試了獨家品牌代理與買斷經營的先例，但受困于對市場把握的不精準和採買貨物滯銷帶來的資金壓力，這兩家百貨店均兵敗一方。