存量房更新、物業管理、租賃業務、公共配套、智慧社區、適老化改造等房地産的産業鏈下游，一直被認為是房地産未來發展的藍海。2012年以來，房企轉型開始向房地産業鏈下游延伸，但基本還處於探索和試水階段，更多還是為了維護品牌形象、為了市值管理。還擺脫不了“小打小鬧”的局面。

　　每一輪房地産調整期，都是房企謀求轉型的高熱期。自2010年限購、限貸政策實施以來，樓市需求空間大大壓縮，房地産利潤率從20%左右快速下滑到10%左右，房企轉型的步伐越來越快。今年以來，樓市進入消化庫存的過剩時代和存量時代，房企利潤率也隨之進入了個位數增長期，而融資成本、管理成本和行銷成本卻在持續上升，新房開發的前景似乎在一夜之間變得悲觀，房企轉型呈現倒逼之勢。

　　過去幾年房企轉型的熱點，是發展與産業鏈不相關的非地産業務，最突出的就是“地産+X”的模式。據統計，2011年大舉投資非地産業務的房産業上市公司多達14家，其中近80%選擇礦業、文化旅遊業務等。2012年以來，房企轉型開始向房地産業鏈下游延伸，如向與地産業關係密切的金融産業延伸，入股銀行和保險公司(如萬科入股徽商銀行、恒大入股華夏銀行(8.54， 0.00， 0.00%)、綠地開小貸公司);再如從開發物業向持有物業轉型，如龍湖、SOHO中國、富力等開始轉向持有和經營商業物業。

　　去年以來，房企向産業鏈下游相關領域轉型的跡象更加突出。例如，萬科公開宣稱向“城市配套服務商”轉型，謀求在存量住宅與公共服務配套需求之間獲得機會，第五食堂、萬物倉、幸福驛站等配套服務已經推出;保利以全産業鏈進入養老地産和自營商業物業;2013年最後一天，碧桂園發佈《碧桂園高端物業服務發展報告》，稱高端物業管理業務將成集團新的業務增長點，目標是2018年該項收入超過百億;花樣年華將旗下“彩生活”社區服務平臺分拆上市，業務核心由房地産開發轉型為社區服務運營商。

　　存量房更新、物業管理、租賃業務、公共配套、智慧社區、適老化改造等房地産的産業鏈下游，一直被認為是房地産未來發展的藍海。萬科曾經的標桿美國的Pulte Group的市值也不過75億美元，而房地産服務行業的龍頭公司CBRE市值就超過了100億美元。2008年成立、從事旅行房屋短期租賃業務的Airbnb，在2012年C輪融資時估值就已達30億美元。顯然，相比開發行業，房地産服務行業的前景更為可觀。

　　在我國，由於適齡購房人群規模下降、住房自有率提升、戶均住房套數達到1.1套，新房開發空間或已很有限，未來新房銷售規模必會下降。但城鎮居民的居住品質，別説與西方國家，即便與日韓相比也存在很大差距。據第六次全國人口普查的數據，城鎮住房成套率只有76%，廚房和衛生間不齊備的城鎮家庭有5000萬戶，2800萬戶家庭不通自來水，佔比分別達到21.7%和12.2%。另外，我國城鎮住房在教育、醫療、交通、適老化改造、智慧化和資訊化等方面的公共服務配套遠未到位。所以，從商業模式上看，未來房地産還有很大的發展藍海，特別是産業鏈下游的存量房領域。

　　但是，房企順著産業鏈下游轉型眼下還處於探索階段，更多還是為了維護品牌形象、為了市值管理，如房企與網際網路合作，實現物業智慧化、全民經紀人、線上線下業務一體化等房産O2O概念等，維護市值的動力大於轉型。所以，這類業務與開發主業的規模相比微不足道。迄今，還沒有看到哪家房企在物業管理、租賃服務、存量房改造、智慧社區和養老地産等相關領域下決心投入真金白銀。

　　而制約房企向産業鏈下游轉型最重要的因素，是相關領域並沒有浮現出成熟的經營模式和能與開發主業相匹敵的盈利模式。不管是物業管理、租賃服務、存量房改造，還是社區公共服務配套等，都還並沒有規範的、普遍被認可的行業服務標準、技術標準、管理規範和人員隊伍等“軟實力”。相比房産本身在價格上的增值，相關領域的增值顯得微不足道，這與房地産企業高杠桿、高融資成本完全不匹配。同時，挖掘下游産業鏈上的價值，往往仍依託于存量房。儘管我國存量房規模巨大，但房屋之間的價值差別很大，産業鏈價值增長前景可觀的房子僅集中在城市公共服務配套完善、增值服務支付能力強的中心區，總體規模有限，難以滿足規模化經營和房企轉型的需求空間。另外，絕大多數房企建立和發展的時間非常短，一直靠簡單複製和機械週轉來獲利，這與向産業鏈下游轉型對企業在團隊管理、技術力量、服務意識、專業能力和行業認識等方面的要求存在很大的差距。因此，探索歸探索、試水歸試水，真金白銀投入時還得認真思量。

　　鋻於房企圍繞産業鏈轉型的不確定性很大、阻力很多，短期內不可能有突破性進展。未來相當一段時期內，開發主業在房企業務中仍將佔據絕對主體地位，參股金融企業、建立線上經紀人平臺、電子商城等房産O2O等轉型之舉，本質上還是為了適應利潤率下滑的大趨勢，積極降低融資成本、行銷成本，保持本業利潤不至於下滑太快，維護市值也是考慮之一。萬科在合夥人制度、小盤股操作等方面的舉動，也是為了激勵員工在過剩時代更努力地賣房，應對拿地成本高、性價比高的地塊日益稀缺對主業可持續發展形成的衝擊。

　　由此看來，未來房企轉型將集中在兩個方面，其一，資金實力雄厚的大房企並購中小房企，維護主業穩定，規避土地市場的相關限制。同時，將多餘的資金去發展多元化或專業化經營，與主業關係並不大，目的是維護市值和為開發主業做鋪墊、打前哨;其二，中型房企投資于醫療服務和智慧産業等，與主業關係也不大，目的也是為了維護市值，規避開發主業增長極限。而其他圍繞房地産産業鏈鎖開展的花樣繁多的轉型舉動，不是為加快庫存消化、降低行銷成本，就是為了維護市值，即便屬於轉型範疇，也擺脫不了“小打小鬧”的局面。真正圍繞産業鏈的轉型還離我們很遠。