品質360°

　　□ 朱國成

　　有些老闆很“喜歡”和其他高管、中層乃至一般員工辯論，這種辯論並不是直接發生的，很可能是某一個會議上某一個議題隨著討論突然激烈、轉向，而變成非要消滅不同意見。當然辯論的勝方永遠只有一個，就是老闆，勝利的標誌就是一片沉默。但是，這種勝利有意義嗎？老闆是真正的勝方嗎？甚至這種辯論本身有意義嗎？

　　辯論只有一種結果

　　不妨分析一下，為何辯論的勝方永遠是老闆？其實很簡單，這種辯論本身就不是在對等的主體之間進行，一方是老闆、一方是一般員工；如果這位老闆是企業的實際控制人的話，其他人從性質上不過是高級打工仔，至多是小股東。發生在不對等主體間的辯論，勝負的因素不僅僅取決於論題本身。因此，很多時候，在辯論進行到一定階段，已經不能稱之為辯論，因為只剩下強勢一方滔滔不絕，而其餘所有人都在沉默中期待著早點結束、散場。因此，辯論並不會形成正確決策。

　　這種情況帶來的結果是，企業裏不再有別的聲音。換言之，不管企業所宣稱的企業文化、價值觀等等中標榜著什麼，員工很快會從具體的環境中學會那些隱性的但確實地發揮作用的因素，這也就是所謂的隱性知識。

　　這種辯論的發生，最終會讓員工慢慢地學會避免辯論，而避免辯論的最好方式就是避免直接地産生衝突或差異，在這個機制下衝突和差異會慢慢地由顯性而轉變為隱性。這個時候，不會有辯論，不會有不同意見，看似天下太平，實際上是讓企業管理者更加難於掌握企業的真實情況。

　　更為嚴重的問題是，有一些會矯枉過正，進而選擇順風吹，每一次都在精心地選擇站邊，只説老闆順耳的、愛聽的。這下就是歌舞昇平了，但卻將企業推到了一種更危險的境地。

　　辯論的根由

　　其實上面的道理所有老闆都懂得，乃至一般常人都能夠懂得，但問題是為何老闆還是愛辯論呢？

　　老闆並不是對企業面臨的所有問題從一開始就掌握全部答案，也需要隨著企業發展、內外部環境的變化不斷收集資訊，不斷積累經驗教訓，逐步地形成正確的認識。但是這個過程是令人痛苦的，而且作為老闆，這種痛苦又往往是不被人理解的。當這種對企業發展的不確定性受到一些極端的情況的激發的話，那麼就需要找到一個出口，辯論即是表現形式之一。老闆在和其他人的辯論中，將積蓄的不良情緒因素發泄出來，這或許是辯論的最大價值。但反過來，這種不良情緒會轉移到辯論的另一方。

　　如果缺乏良性的溝通和決策機制，特別是中小企業的管理者沒有掌握溝通和決策的技巧，會議會演變成辯論會乃至吵架會。當然，有些時候這種情況還被認為是溝通充分。實際上，辯論、爭吵和正確決策完全是反義詞。因為決策需要的是理性，而辯論、爭吵摻雜了太多的情緒因素。能夠冷靜地陳述自己的想法、傾聽別人的觀點，並且相互吸收、借鑒、融合，這才是討論。因此討論沒有失意者，大家都是勝方，而辯論則不是這樣。當一個企業高層團隊能夠坐下來，心平氣和、有條有理地討論問題的時候，這個團隊就基本成熟了。

　　性格使然，這也是一個重要原因。創業者在一定程度上是強勢的，但有些是過於外露，有些則傾向於內斂，骨子裏都硬邦邦，只不過外表看起來柔軟度不同。那些外在比較強悍的老闆，乾脆從一開始就不會辯論；那些已經功成名就的老闆，也不會辯論；辯論大多是發生在外剛不足的老闆身上，而他們的企業還在爬坡的路上。

　　辯論的另一方也有責任，但這種責任主要是擺正位置、調整表達方式的問題。正如前面提到的討論，如果抱著一種討論的心態來探討問題，那麼在乎的不是個人觀點的利鈍，而是大家能夠充分地融合智慧形成正確決策。作為中層或者企業的一般員工，其定位就是提供資訊、建議，表達方式更多的也是建設性的方式。那麼，這種情況下，一個巴掌拍不響，辯論也自然會減少。

　　謀之於眾重點在謀

　　作為老闆，在做決策的時候，所要做的是“謀之於眾，斷之於獨”，決策前要多方面地聽取意見和建議，但是決策一定是少數人、甚至是一個人作出的。

　　謀之於眾，重點在謀，而不在辯，就是要全面收集、掌握情況，最大限度的集中企業內的智慧，也讓其他人員感受到被尊重和重視，同時還要反過來向其做一些試探，讓其對後續決策有預期和心理準備。在中國的文化背景下，領導先不要講，至少是不能多講，別人才敢講；一旦領導開講，就沒有人講了，也就談不上謀之於眾了。

　　斷之於獨，重點在斷，強調的是效率、果斷和責任，在盡可能掌握充分資訊的情況下，其實很多決策是明辨方向、下定決心的問題。因為，各種想法必然是各有利弊，利弊的權衡、路徑的取捨，只能是少數人來決策。

　　因此，不要辯論，辯論必然會有輸家；要討論，每個人都是貢獻智慧的贏家。