企業樣板間

　　□ 本報記者 彭 燮

　　品質是人創造的。只有一流的人才隊伍，才能創造一流的品質。這個道理人人都明白，但真要落到實處，可就不那麼容易了。

　　時值歲末年初，很多企業正面臨著“用工難、留人難”的困境。而杭州娃哈哈集團有限公司（以下簡稱娃哈哈）日前卻憑藉“大型民企競爭與激勵機制雙驅動的人力資源開發管理”，被中國企業聯合會、國務院國資委企業改革局、工業和資訊化部産業政策司和中小企業司評為“國家級企業管理現代化創新成果”二等獎。

　　對於消費者來説，娃哈哈的創新體現在不斷推出的新産品上；而對於娃哈哈自身而言，品質和創新的基礎，都在於人。27年來，借助競爭與激勵機制雙驅動的培養模式，其塑造了一支“拉得出、打得響、過得硬”的幹部員工隊伍，為品質和創新打下了堅實的基礎。

　　為員工“量身定制”職業通道

　　有一句名言叫，不想當將軍的士兵不是好士兵。可要是大家都奔著將軍去了，誰來當士兵呢？娃哈哈長期專注飲料行業，屬於勞動密集型行業。對於一線工人而言，當領導似乎太遙遠，可長期在崗位上重復勞動又太過枯燥，該如何激發他們的積極性呢？

　　近年來，娃哈哈對公司崗位體系進行全面梳理和挖掘，按照職種歸類的原則將外地員工、杭州員工、銷售員工、行政幹部4套職位體系進行整合，並進行了重構拓展，形成1200多個崗位容量、適應公司當前人力資源隊伍結構和未來發展需要的職業通道體系。

　　該體系囊括管理、專業、技術工人、行政幹部、行銷5類通道發展模式，每類通道按知識技能水準的高低和承擔責任的大小分為若干等級，構成員工職業晉陞通道。這樣一來，員工晉陞通道實現多元化，不同專業類型的員工可以平行發展，只要達到更高的任職資格標準，都可以在自己的專業領域獲得發展，也可以通過專門的培訓轉向自己感興趣的領域，打破了“管理獨木橋”現象。

　　有了發展空間，職工便有了進步的動力。於是，考核和激勵就變得更為重要。娃哈哈以“按崗位、講業績、憑能力”為原則制定任職資格標準。首先，進行崗位價值評估，根據評估結果對不同崗位對應的任職資格標準中級別通道長短進行設計。例如設備工程師從專業5級到專業主管，SIDEL灌裝機操作維修工是從5級技工到一級技工，理瓶機操作維修工則是從操作工到五級技工；其次，根據對不同職位級別的角色定義和要求，制定任職資格標準通用定義，作為員工能力的總尺規和標準制定、修訂、認證評審的統一指導框架；最後，以通用標準為綱，制定所有崗位的任職資格標準，包含崗位職責、績效與貢獻、專業技能、必備知識和基本任職條件5大模組，全面描述每類崗位不同能力級別人員應該知道什麼、能做什麼、應該如何做、能夠做到什麼程度，為人才選聘、培養和晉陞評估工作建立參考。

　　如此一來，每個職業通道的不同職位級別在任職資格標準的5個模組內容上都體現廣度、深度和難度方面的差異，並且層級差異的大小和總體水準隨著公司發展要求的變化和員工整體任職水準的提高而不斷變化。為此，娃哈哈還建立了任職資格標準常態化修訂制度，確保公司文化、戰略目標以及管理要求及時轉化為員工的職業化行為。

　　在考核方面，娃哈哈已經形成員工自評、部門/片區初評、人力資源部審核、集團業務線復評、公司審批、結果公示、反饋等在內的成熟流程和執行規範。員工通過優秀的工作表現和業績獲取認證申請的機會，以實際作出的工作成果和經歷的工作項目證明已掌握申報級別所要求的各項能力指標，以實實在在可呈現的工作事例、創新成果、服務成效等第三方證明來舉證説明。通過認證，將有能力的員工晉陞到更高的級別，承擔更重要的職責鼓勵作出更大的貢獻，將不能勝任的員工降級，形成能上能下的級別動態管理機制。

　　對於大家最關注的薪酬體系，娃哈哈將員工職位分類分級與薪酬直接掛鉤，其中崗位工資、薪級工資、績效獎金系數、持股額度都與職務級別嚴格掛鉤。員工級別的升降直接觸發薪酬的較大幅度變動，從而激勵員工不斷提升能力，創造業績。

　　為員工科學搭建自我提昇平臺

　　人是最大的生産力。員工素質和技能的提升，是企業發展的必經之路。在員工培訓上，娃哈哈向來舍得花錢，更舍得下功夫。

　　近年來，娃哈哈堅持“自己的員工自己培養，自己人培訓自己人”的思路，每年組織開展視頻課程開發大賽，發動員工成立課程開發團隊，對先進的操作方法、優秀的經驗技巧進行總結並以視頻形式予以呈現；制定實行內部課程常規評審制度，鼓勵內部培訓師積極開發優秀課程。目前，娃哈哈集團級課程資源庫擁有崗位教材160套、課程600門以及題庫1632套，並已實現分級分類管理。娃哈哈還通過部門子公司推薦、公司審核評定等程式，選拔出一批專業能力強、具有一定授課能力的員工成為兼職培訓師。娃哈哈通過制定兼職培訓師激勵政策，每年對兼職培訓師的業績進行評定和獎勵表彰，激發兼職培訓師隊伍的活力和責任心。目前，娃哈哈已經選拔培養集團級金種子培訓師200余人，子公司級金種子培訓師1000余人。

　　娃哈哈還自主設計開發了一套定制化資訊平台資源，集線上學習考試、培訓資訊傳播互動、培訓計劃跟蹤管理等功能于一體。該平臺通過“資源中心”更便捷高效地分享自主開發課程，員工可按需線上學習相應的課程並取得學分，亦可通過“培訓通知”模組了解培訓計劃並線上報名，通過“學習檔案”模組查詢學分規劃自主學習，通過“認證中心”模組查詢業務技能認證資格。同時，該平臺還實現了培訓全流程分級管理的無紙化操作，培訓中心通過系統實現培訓通知發佈、報名資訊整理、培訓計劃執行管理、課程資源管理、兼職培訓師隊伍管理、員工學習考試管理、持證資訊管理等多項管理功能。

　　為了提高培訓的效率和針對性，娃哈哈基於任職資格標準和勝任力模型建立了分層分類培訓體系。例如部廠級幹部聚焦于領導力、工業工程科學、企業生産經營管理實踐等方面的培訓，以專題講座、業務研討、標桿參訪、立項實踐為主要形式；儲備幹部聚焦于基礎管理理論、實用管理技術、通用素質、生産經營管理實踐等方面的學習，以挂職鍛鍊、集中培訓、導師幫帶培養為主要形式；研發人員聚焦于行業前沿資訊及動態、本領域尖端技術、科研思路與方法、創新思維、研發與市場的匹配等方面的汲取，以學術論壇交流、專業期刊學習研討、內部跨部門培訓交流為主要形式。

　　基於技能人才“一專多能”的培養目標以及其自我提升規劃意識和能力相對薄弱的特點，娃哈哈還自主設計建立內部崗位技能鑒定體系，分初、中、高3個等級，對應能力評價體系中的“掌握、熟練、精通”3種程度，構建一條明確的技能增長路徑圖。

　　經過4年的努力，目前該套體系已經覆蓋71個崗位。娃哈哈每年組織開展一輪鑒定，對於通過鑒定的人員，以通報形式公示並表揚，對通過中級及以上人員給予一次性物質獎勵，員工取證情況還與技能系數掛鉤，進而影響每月收入，充分調動員工學習知識、鑽研技術的熱情。

　　目前，娃哈哈每年參與認證的人數已經超過1萬，累計持有崗位技能鑒定證書人員8051人，其中持有中級證書1014人、高級證書222人，持有兩項以上證書1588人，有效提升了技能人才的能力水準。該體系還填補了飲料行業的空白，被認定為“浙江省企業技能人才評價標準化體系建設基地”。

　　讓員工成為企業的主人，讓企業成為員工的學校。娃哈哈的人才培養模式證明，員工的創造性和積極性一旦被調動起來，將為企業發展壯大提供無窮動力。