一家是創立於1919年的德國百年家族企業，一家是中國新銳汽車零部件企業，2011年4月，寧波均勝電子並購德國汽車電子“隱形冠軍”普瑞公司，這起被外界稱為“蛇吞象”的海外並購，是當時中國企業最大的一個汽車電子國際收購案例。

　　如今，十年過去，當初的質疑聲退去，這場跨地域跨文化跨年齡“聯姻”，帶來的是“1+1>2”的雙贏回報。從這場並購起步，均勝電子年營收從20億元增至最高時的600余億元，成長為全球前30強的跨國汽車零部件企業；而十年間，普瑞的年營收也增長至原來的4倍，員工人數增加了5000多人，晉級為全球汽車零部件百強。

　　這起並購成為商學院國際並購的成功教案，“1+1>2”的均勝解法，還為浙江企業出海發展提供了一個可借鑒的樣本。

　　優勢互補 産業共贏

　　“給你們20個億和10年時間，能造出這樣一個工廠嗎？”十年前，在風光旖旎的德國薩勒河畔，帶著管理團隊第一次參觀普瑞高度智慧化車間後，均勝電子董事長王劍峰的這個發問，道出了這起並購的初心。

　　普瑞有技術，中國有市場，並購可以讓德國技術和中國市場強強聯合。均勝這場幾乎傾其所有的戰略並購，既是基於對德國汽車電子先進技術和行業發展趨勢的深刻理解，也是基於對中國汽車市場蓬勃發展的前瞻預判。

　　在2010年汽車電子行業發明專利排行榜上，百年家族企業普瑞公司當時以98項發明專利位列前茅。但是技術底蘊深厚的普瑞還僅僅是一家德國本土企業，在北美、中國等主要市場都還是空白。

　　並購後的普瑞迅速啟動全球化戰略，十年間，普瑞公司從服務歐係客戶延展至全球大部分主流車企，産能也隨之大幅擴充。2011年並購當年，普瑞在中國的首條産線就在寧波投産，次年寧波普瑞的産值就達到7300萬元。從2011年到2020年，普瑞僅在中國的營業收入就從零增長到如今接近20億元。此外，普瑞2011年在墨西哥新設産能後，成功進入北美市場。目前，普瑞在全球有4家工廠、3個研發中心，業務範圍覆蓋全球。

　　除了業務範圍拓展、産業規模擴大，二者的融合更在技術層面産生協同效應。例如在智慧座艙系統領域，通過全球化研發，既實現了在人機交互技術上更新迭代，也整合了汽車安全和車聯網技術，打造面向自動駕駛的新型座艙産品。

　　“這看著是一個螢幕，但是觸碰後，會有實體按鍵一樣的觸感和反饋，這是我們研發的主動力反饋技術，駕駛者不僅看得見還能摸得著，可實現盲操效果。”

　　在普瑞位於寧波的展廳，普瑞中國總裁奚曉華説，十年間，通過協同創新研發，普瑞真正把産品感性的認識，轉化成理性的數字和産品，把德係産品製造的精髓，帶到了國內市場。今年一季度，普瑞中國市場實現開門紅，新獲訂單近30億元，其中全球電動車業務訂單的銷售和研發將全部由中國團隊完成。

　　憑藉這次戰略投資，均勝電子更是迅速打開技術升級的大門，在産品研發、營運水準、客戶渠道等各方面獲得快速提升。依託普瑞的技術基礎和對汽車“新四化”趨勢的預判，均勝電子超前地將業務從功能件進一步拓展到汽車安全、智慧座艙電子、新能源汽車電子和車聯網等領域，快速彎道超車。

　　“十年前的這次牽手，如今結出纍纍碩果，普瑞成功進入中國和北美市場，均勝也跨越了漫長的技術積累期，我們攜手成為全球化汽車電子技術提供商。”回顧這場並購，王劍峰説。

　　取長補短 文化共融

　　在均勝與普瑞牽手十週年之際，德國普瑞這家百年企業，迎來了首位黃皮膚的“掌門人”。並購後一直是普瑞公司管理層成員的普瑞COO蔡正欣接任CEO，成為德國汽車界為數不多的中國“掌門”。

　　中資企業出海並購，最難的是並購後的跨文化管理。“並購前3年，最艱難。”普瑞公司總裁兼CEO蔡正欣説，信任，是並購後要解決的第一道鴻溝。

　　“當時德國媒體和工商界，對中國企業出海並購持懷疑態度，因為他們覺得中國企業並購的目的，是慢慢把技術和設備轉移到中國，將歐洲的企業關停並轉，造成大量就業崗位流失。”蔡正欣説，收購之初，均勝電子就對普瑞作出了鄭重承諾——“並購後的普瑞還是普瑞”。看到企業不但沒有被關停，反而積極增加産能、拓展市場，這種疑慮也就慢慢被打消了。

　　不同的文化背景和管理理念，則需要花更多的時間融合。

　　“德國管理團隊做事嚴謹，善於計劃，往往會花大量時間計劃和制定行動方案，這種方式的好處是可以預判風險，但是這種管理理念比較適合歐美成熟市場，碰到中國這樣快速變化的市場就有挑戰。”蔡正欣説，收購後，普瑞的銷售額每年保持兩位數增長，這意味著每年都要增加員工、增加産能，而這些新增元素進入企業運營體系，就會有很大的不確定因素，對品質管控、企業管理都會造成壓力，習慣了按部就班的德國管理人員對此就極不適應。英文中有個詞叫“burnout”，中文可以翻譯為“崩潰”，德方人員經常開玩笑説要“burnout”了。“當我告訴他們，均勝在中國一開始每個季度都增長30%，每個月要增加20%的員工時，他們都覺得不可思議，也更加認可我們應對複雜多變環境的管理經驗。”蔡正欣説。

　　這種管理理念的差異，有時候也會影響到企業決策。早在2013年，中國管理團隊就決定進軍新能源車BMS（電池管理系統）領域，當時德方管理人員心存疑慮，覺得“電動汽車市場太過前瞻，有些冒險”。最終，經過雙方的有效溝通和理解，普瑞前瞻性新佈局新能源市場，佔據了行業先機。如今新能源市場蔚然成風，德國管理人員覺得中國人七八年前就看到這一趨勢，很是服氣。

　　十年來，為了實現東西方文化、管理理念上的融合，公司通過一系列內部制度建設和跨文化交流培訓，逐步實現取長補短、和諧共融。

　　“跨文化管理，並不是要徹底消除文化和管理理念差異，而是要意識到差異，判斷哪些差異會對企業營運造成根本性影響，這些方面要儘量彌合。其他方面則要提倡共融，相互尊重、正視這種差異。”蔡正欣説，這是十年跨文化管理中總結出的寶貴經驗。

　　“經過十年攜手發展，我們共同創造了‘1+1>2’雙贏共融的局面，讓均勝和普瑞都進入新一輪快速增長軌道，這也是對‘均勝’這個名字的最佳詮釋，我希望創新的基因能驅使均勝和普瑞向更高的目標發起新的衝擊，迎接下一個十年。”王劍峰表示。

來源：浙江日報    | 撰稿：李華 通訊員 余三軍    | 責編：汪傑菲    審核：張淵

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