楊鏗多年前就在心中埋下了做大健康的“種子”，也曾想過做醫院。最近，3D生物列印成為他一手創立的藍光未來的新戰略方向之一。

　　作為四川最大的地産商，藍光正加大全國佈局，2015年，藍光發展（600466，SH）實現借殼上市。3D生物科技加上醫藥，構成了“生命藍光”的業務板塊。

　　藍光集團董事局主席、藍光發展董事長楊鏗希望，未來“生命藍光要唱主角”。他還透露，3D生物列印業務預計今年就能進入産出階段。

　　當前，房地産仍是公司“看家本領”，對此，亦有了新的定位——“人居藍光”，即房地産開發+現代服務業。

　　近年，國內地産行業再次走到十字路口。過去主打剛需牌、追求高週轉的藍光，已明確提出未來“改善型産品佔到住宅産品的90%以上”，並將物業部分視為公司發展現代服務業的承載。

　　轉型與市場變化分不開。在楊鏗看來，從剛需到改善，這是“以市場為導向”的變化。“剛需是一個階段，”楊鏗説，前幾年房企一哄而上做剛需，到如今已供大於求、僧多粥少，而改善型産品有更多附加值。

　　藍光最新提出“人居藍光+生命藍光”的雙輪驅動戰略，謀轉型、業務多元化，這仿佛是藍光的“二次創業”。就藍光的轉型、進軍3D生物領域等。日前，《每日經濟新聞》（以下簡稱NBD）記者專訪了楊鏗。

　　二次創業：轉型是順應大勢

　　NBD：2015年，對公司無疑是非常重要的一年。地産等資産實現了借殼上市，同時藍光也完成了多元化佈局。從傳統房地産企業，到進軍3D生物列印領域，再到最新提出“人居藍光+生命藍光”“雙輪驅動”發展，這背後的考慮以及您對企業未來展望如何？

　　楊鏗：中國經濟進入“新常態”，在新歷史時期、新經濟形勢下，創新已經是一個勢不可當的大趨勢。傳統産業+網際網路，網際網路+金融+傳統産業，這是大趨勢。如果不去適應這個時代，不去適應這種大潮，就可能被淘汰。藍光新的戰略，一定是適者生存，適應社會進步，適應新趨勢。

　　對藍光而言，房地産仍是看家本領，但簡單用傳統房地産手段，僅發展房地産有很多局限。過去我們剛需做得好，做出了藍光的特色。現在進入改善型産品，提出“人居藍光”，是在過去基礎上提升房地産的運營能力。

　　大趨勢來看，傳統産業目前是我國GDP的重要構成，但在未來五年或十年以後，一些新興行業，如新能源、新材料，還有生命科學、大健康等，或傳統行業+網際網路、金融，這些將是主流。生命藍光，以3D生物技術、人造血管、幹細胞技術等為主。我們已把3D生物作為藍光的重要發展戰略，一手傳統産業，一手現代生命科技，兩者並駕齊驅。

　　NBD：2015年10月，藍光發展旗下藍光英諾發佈了全球首款3D生物印表機，使得器官再造成為可能。這亦被認為是公司的佈局收到一定效果。進入3D生物科技等新興領域，這是不是藍光的再次創業？

　　楊鏗：企業到一定階段，一定會發起二次創業。做3D生物列印，我們既是風投，也是創業，只不過自身有一些基礎和條件。

　　3D生物列印，藍光怎麼做？我們定位為投資人。怎麼投資？創造新的商業模式，科學家+企業家，核心技術+資本。

　　現在科學技術轉化率不高。科學家專注于科學技術的研究，企業家就可以把這些技術、産品市場化。核心技術和資本，過去有很多很好的科研項目，沒有跟資本結合，我們來轉換，像我們的首席科學家，3D技術公司核心管理班子都有相應股權。

　　我們有很多項目還在孵化，還沒有納入上市公司，後期如果這些項目市場效果非常好，盈利能力非常強，那未來也可以上市。

　　核心技術+資本，科學家+企業家，實現優勢互補，解決了缺陷，形成了核心競爭力，這也是今後的趨勢。

　　NBD：對3D生物列印在公司的未來發展，您的設想如何？進入新領域，前期一定高投入，您預計何時能産出？

　　楊鏗：我們希望生命藍光今後要唱主角，而且我堅信它的成長性會非常厲害。當然，我永遠對房地産充滿激情，雖然現在這個行業問題還比較多，困難比較大。

　　3D生物列印，未來在繼續保持技術全球領先的同時，將加大産品和技術的商業化進程，並強化産業投資並購力度，以期實現並增強藍光英諾的盈利能力。比如，2015年，我們申請的專利上百個，任何人要用這些專利就得付錢。這之中，未來的盈利點很多。

　　地産轉型：轉向改善是差異化競爭

　　NBD：您説對房地産充滿激情，您對行業未來發展怎麼看？2016年，行業有哪些機會？

　　楊鏗：房地産行業的發展機遇仍在，畢竟我國還有一半人口，約6億~7億人在農村，國家提出要脫貧，而這須通過城鎮化來脫貧。城鎮化給房地産帶來機遇。

　　我認為，房地産還是會好轉，國家繼續開放和深化改革，首先是經濟的發展。我對此充滿信心。是不是整個房地産都好？也不一定。可能幾家歡樂幾家愁，如三線城市供貨量太大。

　　從企業的角度來看，以市場為導向是核心。我們加大在需求量大、存貨少的城市投資，存貨量大的城市減少投資。藍光現在進入全國很多城市，但都是存貨量少的，蘇州存貨量消化約6月，南昌6個半月，合肥約7~8月，以及看重深圳、北京等一線城市。

　　NBD：過去主打剛需、高週轉牌，現在藍光提升改善型産品的佔比，這是否是基於對市場的判斷？

　　楊鏗：一定是以市場為導向。

　　過去，外界曾稱藍光是“剛需王”。我認為剛需是一個階段，比如在成都做剛需，藍光把這一市場淘得比較乾淨，最厲害時，一天賣3000套剛需産品。後來所有公司都在研究剛需，一哄而上。都上了以後，就供大於求，你還做剛需行嗎？僧多粥少之後，再這麼做就不行。

　　這就需要做到差異化，引領市場。哪個市場有增加值，更能夠創造客戶價值，就做這樣的産品。以市場為導向，任何時候要敏銳把握市場趨勢。

　　並購為王：並購是最快的發展方式

　　NBD：公司旗下的嘉寶物業近期掛牌新三板，把它推出是不是看到物業板塊會在地産發展中扮演重要角色？最近，藍光也提出了轉型“生活服務商”的口號。

　　楊鏗：嘉寶所做的，傳統地看是物業，現在來看是現代服務業。過去物業就收點水電費，承擔保安功能，但現在是O2O，物業是最後一百米。最後一米對客戶直接服務。嘉寶2015年表現非常不錯，嘉寶做了很多增值服務，直接反映到了業績表現上，進步明顯，今年的目標和動作還將是大刀闊斧的。

　　從2015年呈現的一些行業發展趨勢來看，幾個詞來概括：第一，集中化；第二，分化；第三，回歸。

　　集中化，大規模資本進入，競爭力更強，發展更快，有獨特的區域龍頭、行業龍頭，聚焦很快。分化也很快，管理差、産品差的逐步被淘汰。分化還體現在，有優勢、産品做到精細化、服務好的企業，行業地位開始上升。

　　行業回歸到新常態，心態也要回歸，沒有暴利，就是普普通通的利潤，做服務、做産品，踏踏實實做好産品，踏踏實實做好服務，沒有其他捷徑，只有做好了才有捷徑，規模大了，紅利就來了。

　　NBD：2015年，藍光發展實現借殼上市，登陸資本市場，接下來，藍光是否會借助資本優勢擴大並購？

　　楊鏗：上市公司一定要並購為王，並購是發展最快的方法，上市公司就是資本平臺。有了這個平臺後，如果不做並購，上市公司的價值可能會打折，並購一定是重要的組成部分。

　　2015年，藍光大概有7個並購。今年我們設想要達到50%~60%的項目並購。剛剛在武漢、長沙收購了兩個項目，正在談的有五個項目。