“2013年，我們收購分時傳媒，去年收購兩家企業，現在又再收購四家。”聯建光電(300269)董事長劉虎軍數著手指頭，風趣地説：“照這個勢頭，明年我們得收購八家！”

　　雖是一句玩笑話，但聯建光電近幾年來進行多次並購，屢屢有所斬獲，公司也將“持續並購，融合發展”定為公司發展戰略之一。正因為頻頻籌劃收購事項，聯建光電股票經常停牌，劉虎軍無奈地説：“股民都送我們雅號——‘停牌專業戶’了。”

　　量變引起質變

　　停牌近5個月聯建光電近日披露收購4家網際網路傳媒及戶外廣告業務領域的公司，這正是公司自2013年跨界收購分時傳媒以來第三次重大並購。

　　此次收購前，聯建光電已通過成立聯動文化，並收購分時傳媒、友拓公關、精準分眾、易事達等公司，以公關服務、戶外媒體網路、數字設備為核心模組，形成軟硬一體化、數字化線上線下整合傳播平臺。

　　今年6月30日，聯建光電再次啟動實施重大事項，最終確定4家標的公司實施重大資産重組事項，分別涉足搜索引擎廣告、戶外媒體運營、一站式戶外廣告服務、活動傳播創意策劃等業務。

　　在公告中，聯建光電稱，此次收購之前，“數字戶外傳媒集團”的雛形已經建成，確立起數字設備技術、品牌公關服務和戶外媒體網路等幾大核心業務；若此次收購順利完成後，公司“數字戶外傳媒集團”的構架進一步完善，原有數字設備技術、品牌公關服務和戶外媒體網路等幾大核心業務得到進一步增強。

　　“也有研究員調研時候質疑我們，説你這收的都是‘土’企業，一點兒都不‘性感’。我説其實不能這麼看，一個‘土’、兩個‘土’、三個‘土’加在一起就不一樣了，量變引起質變。”劉虎軍又風趣地説：“好比説打鬥地主，別人單條有王，有2，有A，看似很厲害，我們有3、4、5、6、7，就是一副順子，他單條再牛，也要不起。”

　　“我們是集團軍，資源共用優勢互補協同作戰，不能僅僅看單兵作戰能力的。”劉虎軍説，聯建光電外延式發展戰略通過並購數字戶外傳媒集團産業鏈上具有獨特業務優勢和競爭實力、並能夠和公司現有業務産生協同效應的相關公司的方式實現。

　　不忘初心方得始終

　　從聯建光電屢次並購的標的資産來看，均與廣告行業息息相關。談及為何對廣告公司運營情有獨鍾，劉虎軍説：“創業初期，我就有做廣告商情結了。”

　　“通過運營LED大螢幕幫客戶投放廣告，是我們最初的設想。”劉虎軍説：“後來，我們去矽谷考察之後，發現這個設想不具備可操作性。”

　　2008年，從風投獲得融資之後，劉虎軍認為，“可以實現自己的廣告商情結了。”不過，董事會認為應先把顯示屏這個主業做紮實。所以在2008年，聯建光電還是一心做顯示屏。不過，這時公司已經對未來的發展規劃了新路線。

　　“付出總有回報！到了2010年，在廣告屏方面，公司的市場份額排名第一。第二到第四名加起來的市場份額，都沒有聯建光電多。”劉虎軍説。

　　隨後，聯建光電在2011年成功上市。2012年，劉虎軍開始兌現自己的“廣告商夢”，聯建光電成立了聯動文化，著手整合全國戶外LED廣告資源。2013年，聯建光電並購分時傳媒，構築戶外媒體資源平臺，2014年再並購易事達和友拓公關，進入公關傳播服務行業。今年初，聯建光電還參股精準分眾，增加移動互動行銷業務。

　　而如今，聯建光電一次性並購四家企業，將進一步完善聯建光電 “數字戶外傳媒集團”的整體佈局。

　　劉虎軍認為，此舉目的在於佈局網際網路廣告業務，打通線上、線下兩大廣告渠道，進一步提升戶外廣告實力，為客戶提供渠道更為全面、種類更為豐富的廣告宣傳服務，打造數字戶外傳媒第一股。