■海外選粹

　　一個組織一旦遭遇重大問題，人們首先想到的良策往往是改造該組織文化，這也正是通用汽車公司在2014年度過召回危機後，大多數人認為其理所當然需要進行的調整。而通用汽車首席執行官瑪麗·巴拉多年來一直致力於打造“適宜的文化環境”，以求促進公司問責制並避免災難再臨。業內專家也往往熱衷於採取同樣的改造辦法緩解組織內部危機，文化改造因而成為一種可行的解決方案，從警察部門避免過度使用武力到銀行杜絕不道德行為，總之，幾乎任何主要的組織內部問題似乎均能從文化改造方面入手。

　　然而《哈佛商業評論》雜誌認為，通過對數家企業的現任或前任首席執行官採訪得知，這些曾成功引導企業文化改造的領袖人物並不看好文化的“修補”作用。相反，根據他們的經驗，文化改造是在採取新的程式或架構應對嚴峻業務挑戰（如改造過時的戰略或業務模型）後，企業所得到的成果。換言之，企業文化在這一艱難的轉型歷程中發生了演變，因此企業文化的改造並非動因，而是結果。

　　各個組織往往系統結構複雜且呈漣漪效應，進行企業文化改造將不可避免引領一些新的價值觀和行為，僱員因此有可能開始對自身貢獻刮目相看，比如，在藝康公司，正是由於首席執行官道格·貝克爾決定加強一線員工的客戶聯繫，才令員工對於自身價值有了全新認識。有些企業的文化改造則緩解了員工對於高管的敵對情緒，比如達美航空公司首席執行官理查森·安德森每天都要登機了解員工的日常需求，因而贏得員工認同。各組織領導者為尋求不同目標而手法各異，回顧其文化改造經驗會令人們對於文化在企業轉型中的作用有更深刻理解。

　　前述藝康公司首席執行官貝克爾于2004年接掌該公司，僅用十年時間就將公司收入翻三倍，同時他還幫助公司成功完成50樁收購交易。談及成功過往，貝克爾坦言，初入藝康時，面臨的最大挑戰就是如何成倍數增加客戶量。其採用的方法是鼓勵更多的一線決策並建立更趨精英化的獎勵制度。這一企業轉型行為最終使得藝康公司的企業文化由傳統的“老大説了算”演變成為更趨合作和獨立精神。

　　而身為達美航空首席執行官，安德森于2008年曾親歷達美收購西北航空並因此躍升為世界最大航空公司，同時員工人數激增至約7萬名。與此同時，兩大航空公司開始脫離破産保護並經受空中旅行業務量大幅下滑的挑戰。而與貝克爾不急於推動並購後的企業整合不同，安德森認為，對於西北航空的收購要追求速度和力度，而平等合併更是重中之重。他通過在新整合公司共用行政權力、與員工建立更直接聯繫並滿足其根本需求等行為，在短時間內成功將兩大航空公司合二為一，並使得公司文化由管理層和員工頗為對立演變成為兩者建立起相互忠誠和信任的合作關係。（石璐）

　　《哈佛商業評論》