□鄭渝川

　　如果你是一家公司的CEO，或擔任其他管理職務，又或是位創業家，都有必要了解如何直面失敗，如何東山再起。

　　直接原因是，市場的耐心越來越差。上世紀80年代以來，首先在美國，各行業內就掀起了並購潮，甚至有不在少數的跨行業並購，目的很簡單，強強聯合，優勢互補，創造更佳的財務績效。但並購之後的深層次重組和融合通常難以在短期內完成，這並不能簡單概括為新公司的CEO或其他高管的能力不濟或者説不夠努力，投資者沒有那麼好的耐心，也不會細心甄別。要求公司領導者承擔問責責任，是這種情況下最常見的市場反應。

　　除了並購，還有企業轉型調整、重大業務項目的推進等，一旦出現波折，公司領導者也會被要求對此負責。我們知道，這是一種基於對公司短期財務績效的群體心理的表現，典型特徵就是短視化，不但會造成公司頻繁調整高層領導者，業務方針可能因此陷入紊亂，而且還將倒逼繼任者設法在盡可能短的時間內，用各種方法推高財務績效，這成為許多上市公司財務造假醜聞的起始原因。

　　因為市場、資本、投資者的短視而被逼辭職的企業家、創業家，與那些因為確鑿無疑的嚴重過失而解職的同行是不一樣的，前者們完全有理由感到憤懣不平。舉例來説，美國企業家克裏斯托弗·高爾文出任摩托羅拉CEO時，為公司制訂了重整計劃，就當計劃即將收穫果實之際，董事會卻失去了耐心，逼他離開這家由其祖父創建的公司。繼任者到任後，收穫了摩托羅拉的財務紅利，被吹捧為行業奇才，這些榮耀與克裏斯托弗·高爾文已經無關。並且，正因為繼任者的碌碌無為，摩托羅拉才在接下來的幾年裏變得平庸，直至陷入破産，先是被谷歌收購，後來又轉售給聯想。

　　克裏斯托弗·高爾文在被解雇時，一定倍感尷尬和憤怒，也很難避免陷入自我懷疑當中。公司董事會對他釜底抽薪的處置方式，嚴重傷害了他的自尊。如果你是克裏斯托弗·高爾文，當時會作何想，又會作出什麼反應？你有足夠大的胸懷接納不公的一切，以強韌的個人意志推動自己完成職業人生的重新起步嗎？

　　遭遇過釜底抽薪的，還有傑米·戴蒙。他長期追隨華爾街最有權勢的投行領導者、花旗集團老闆桑迪·韋爾，卻在花旗銀行總裁任上被解雇，還被規定了一個時限很長的競業禁止期。傑米·戴蒙幾年後重新起步，獲任另一家華爾街頂級投行摩根大通CEO，並成功帶領公司平穩度過了2007-2008年美國金融危機。傑米·戴蒙遭遇過巨大挫折，為什麼他沒有被自我懷疑和失敗感打垮，是什麼支撐他東山再起？

　　美國財經作家安德莉亞·雷蒙德和帕特裏夏·克裏薩福利合著的《東山再起》一書，收錄了美國企業界十位在職業生涯中遭受重創，又重新站起來的世界頂級CEO的故事。這本書深入採訪了這些CEO（或前CEO），了解了他們的成長歷程、遭受重大挫折的經過，揭秘了他們如何依靠內外資源，逆流而上，實現重新崛起的情況。

　　捷藍航空公司創始人大衛·尼爾曼在被公司不公正地掃地出門後，依靠自行創建的服務哲學，很快重新創辦了阿蘇爾航空公司，並大獲成功。這説明當初捷藍航空公司董事會辭退尼爾曼的決定並不理性，而尼爾曼的這種回應方式，即依靠自己認定正確的行事方式、服務哲學，再造一個成功企業，事實上也捍衛了他所定義的服務哲學的名譽。

　　因為行業調整帶來的公司績效低迷，嘉信理財公司前CEO大衛·波塔克被迫退職。書作者通過對波塔克等人的專訪，揭示了波塔克得以快速走出“被炒魷魚”心理負荷的奧秘。波塔克當時對自己的長處和成就，以及缺點和失敗都作了一番誠實而坦率的自我評估，他開始轉入金融服務業的其他行業，熱衷於慈善公益活動，漸漸擁有了能讓自己放鬆和喜歡的生活。這些帶來的生活品質，印證出他的調整、調適相當成功，其案例對於企業家、創業家有著現實啟發性。

　　帕特裏夏·鄧恩選擇的，是對不公指控作出堅決抗爭。在加入惠普董事會後，該公司曝出泄密案，董事長卡莉·菲奧莉娜去職，鄧恩獲邀擔任惠普的非執行董事長，卻因同意董事會啟動對泄密事件的調查，而被指控犯罪，為此遭受了一連串的聆訊指控。鄧恩當時相繼確認乳腺癌、復發卵巢癌，在這種情況下，她一邊與癌症抗爭，一邊在惠普公司會議、美國國會等場合據理力爭，積極爭取家人、朋友的支援，在終獲法院賦予的清白後，還廣泛接受媒體採訪，扭轉不利的公眾輿論形象。

　　筆者非常贊同書中引述的百特國際公司前董事長兼CEO哈裏·克雷默的一席話，商業競爭太過激烈，許多CEO的生活就像是“坐在時速200英里的保時捷裏，每天24小時地連軸轉”，當面臨不公指控、被逼辭職等遭遇時，“車突然停了下來。沒過一會兒，車沒了”。哈裏·佈雷默説，人們要懂得思考轉換工作和生活方式，借助自我反省來探討對過去方式的超越可能。

　　書名：《東山再起》

　　作者：（美）安德莉亞·雷蒙德，帕特裏夏·克裏薩福利

　　出版社：機械工業出版社