□王利芬

　　從我有限的觀察來看，中國的創業者們從來沒有像今天這樣惶惶不安，無論是來自傳統産業的，還是從根兒上就在網際網路領域創業的，少有人內心不恐懼，少有人不如履薄冰；他們每天都感到危機四伏，每時都會聽到驚悚言論。移動網際網路時代夾雜著O2O、大數據、人工智慧、粉絲經濟、C2B、智慧家居等等這些你懂也得懂，不懂也得懂的一股股科技風和新商業形態的風，把創業者思維決策的水準拉得越來越高，把他們適應的節奏弄得越來越快，這一高一快讓許多創業者雖生活在和平環境，卻有兵荒馬亂之感。

　　做一個企業，創業者們首先需要弄清楚一些諸如戰略管理、市場行銷、人才培養等等企業生存發展的基礎性商業管理智慧，這些東西在西方以市場經濟為主體的國家集中沉澱在商學院的授課科目中，它們是西方市場經濟100多年實踐經驗的總結。這些學科化了的東西要消化在中國30多年的企業發展中本來就困難，再加上科技引領的新趨勢呼嘯而來，就讓創業者的決策變得更加困難，而競爭白熱化的市場則要求一個企業必須把商業智慧和新趨勢同時理解消化並迎接一波又一波的挑戰。在應付挑戰的疲憊中，還有不時刺激著創業者神經的美國資本市場：來自中國的一批明星企業家借網際網路的風口火速成長並階段性地在資本市場得到了驗證，它們擴張和倍增的速度以及市值讓那些在傳統産業裏兢兢業業勞作的企業家們瞠目結舌、不知所措。這三個方面恐怕就是造成兵荒馬亂之感的原因。

　　創業者都在抓住風口，眺望風口，都希望踮起腳借這股強風飛上去。曾經有一個創業者問我，他要創業做一個大數據公司行不行，我問他為什麼要做這個公司，他説這是風口，他説抓不住風口一切都完了。我問他，你能找到做這個事情的人才嗎？你自己是這方面的人才嗎？做哪方面的大數據？你目前有什麼樣的數據積累？你做大數據是要解決客戶什麼問題？這些他都回答不上來，他自己是一個法律工作者，打了幾年官司，對數據完全不懂，只知道大家都説未來是一個數據的時代，他被這個觀點或者説風口激動著、驅使著。這樣的創業者還有很多，在此不一一列舉，總之，風口已形成了一個場景，在這樣的場景中，風力看來比什麼都重要，而那些我們既往賴以生存的發展之道似乎都不再那麼需要關注了。但同時，我們也看到更多的創業者們哪怕就在風口創業也還是不行，而即便借風口之力飛上去了的豬們也有不少掉下來了，還有一些正在往下掉。

　　作為一個涉水不深的創業者，我也日日惶恐，我也會受到來自企業管理基本功和抓住新趨勢或者説抓風口的雙重夾擊，風口的企業家上市之際我也會反思自己腳步太慢、做法不新等等。但我定下神來時，讓我説出一個企業的核心是什麼，我會毫不猶豫地回答：它是一個企業的核心團隊有升級迭代的能力，它是一個企業摸索出來適合自己道路的能力，它有能夠打造一支有價值觀且不斷壯大的隊伍的能力。當我把這幾句話寫下來的時候，我發現它們其實可用9個字概括：建班子、定戰略、帶隊伍。而這9個字就是柳傳志的管理三要素。

　　14年前，我記得柳傳志到《對話》做節目，那時他領導聯想已創業16年，當時他在節目裏就説了這9個字，那時候我的確覺得聽懂了，因為這9個字從字面上理解並不難。但今天看來，我只聽懂了發音，所有的內涵是在我幾年創業實踐後才有所體會的，而且恐怕以後的創業時光也會浸泡在這9個字中。當然，這9個字是動態的，不是靜態的；是有機的，不是割裂的。

　　建班子、帶隊伍這兩點作為企業發展的基石即便在今天的環境下也基本沒有大的改變，而在戰略的制定上，由於移動網際網路大潮的到來，與工業時代制定戰略的方法也將有所不同。工業時代是在相對靜態的環境下制定出來的戰略，而移動網際網路時代是在試錯中完成的迭代；工業時代制定戰略是自上而下，而移動網際網路時代更多的是自下而上；工業時代是以産品生産為核心，而移動網際網路時代是在用戶對産品的高頻次參與中不斷完成産品升級並以運營用戶為核心；工業時代的戰略以年為單位制定並且還有三五年發展計劃，而移動網際網路時代則隨時調整、迅速擁抱變化並付諸行動；工業時代制定戰略是想清楚了再幹，而移動網際網路時代是邊幹邊想，在一系列試錯中完成道路選擇，因為時間上的延後會付出慘重的代價。但這些只是定戰略中的做法不同而已，柳總三要素中的戰略取勢其實就包含著這個內容，取勢其實就是找風口。

　　有一系列三五年就上市的公司，人們看到這些公司好像是風口加資本的結果。它們似乎不用費很大力氣帶隊伍，無須定什麼大戰略就可以上市、就可以拿回很多錢。其實，上市只是一個公司發展中的一個階段，或者説是企業發展中融資的一個重要手段，能否持續發展仍然需要時間的檢驗。而在時間的檢驗中，班子的力量和隊伍的力量、制定戰略的能力將會成為丈量企業生命力的三把最要命的尺子。也就是説，抓住風口飛上去了，班子不強、戰略能力不強、核心團隊以及隊伍的力量跟不上去，還會掉下來。對於那些上市企業來説，他們相當於在風口飛上去的豬，這些豬的壓力會大大超過還沒有飛上去的豬，因為在舞臺聚光燈下穿著三點式的豬，比舞台下的人更容易被一眼看出身材如何。所以風口不風口，明星公司或普通公司，其實扎紮實實把這“建班子定戰略帶隊伍”做到位才是王道。

　　在本書出版時，我們看到許多關於聯想的評論和關於柳總與新媒體人對話的文章。我只想説，20世紀最偉大的管理學家彼得·德魯克自己並沒有做個通用電氣或者英特爾出來，但這並不影響人們從他那裏獲取管理的思想；今天的聯想集團或者聯想控股，也許成不了阿里巴巴和小米，但這同樣不影響柳總的管理三要素成為創業者把企業做實做強的武器。

　　近10多年來，聯想的管理三要素在製造業和IT業中已廣泛被模倣被學習，但在網際網路企業中似有懷疑，好像風口一來，這三點就沒有那麼重要似的。我想説，如果網際網路的風把這三點也吹跑了，企業的壽命也不會長了，無論現在看起來多麼光鮮也不會有長久的生命力。

　　這也就是為什麼我要向創業者們推薦這本《柳問》的原因。這本書中，張濤以“士不可以不弘毅”作為第一部分，這一點其實把握了創業企業發展的起點。創業企業弘毅之後，企業中就有一股子看不見摸不著的氣，它是一股正氣，一股求生存謀發展的勇氣，是力量的來源，是奮鬥的發動機，是心靈深處的能量礦。每一個企業在開始創業時，無論是核心員工還是普通員工，其實大部分都是普通人，而一旦一群普通但是有追求有鬥志有勇氣的奮鬥人匯合在一起時就不是人的數目的相加，而是一個巨大的能量場，在這個場中，普通人也就慢慢變得出色乃至卓越了。

　　好時代也好，壞時代也罷，創業者要建造一個組織帶領一批人謀生計求發展這一點是不會變的；找好弘毅過的同道人，選好自己走的路，帶好一支走長路的隊伍，這三點是我們創業中躬身前行時，永遠都不要丟掉的。創業者前進的道路上，總有各種風，但路對了，人心順了，風會助你前行；路不對，人彆扭，什麼風都是不順的。即便這些風偶然把你吹離了地面，你還是會摔下來的，現在沒有摔下來，那只是一個時間問題。