□本報記者 黃麗

　　首推“協同事業部制”

　　據中國證券報記者粗略統計，2014年離職的基金經理人數超過200人。2015年伊始，又相繼傳出多位明星級基金經理“奔私”，基金行業的人才爭奪戰愈演愈烈。

　　“大資管時代，不進則退。故步自封是沒有出路的，人才和客戶都留不住。”孟朝霞對基金行業競爭格局看得很清楚，她認為，基金公司的核心競爭力是投研人才，公募平臺的私募化是大趨勢，得讓平臺跟著人才轉。

　　為此，融通基金提出了協同事業部制度改革。孟朝霞坦言，融通基金能夠在大中型基金公司中首家推行事業部改革離不開股東的支援。“融通的股東都沒有國企背景，有利於推動機制改革。”

　　目前，融通的投研體系、機構業務已經開始試點事業部制。渠道銷售、國際業務、電商業務及中後臺部門正在細化相關方案，全部條線的事業部制改革預計今年一季度完成。異於業內推行事業部制更多向投研上傾斜資源的是，融通基金的協同事業部相對來説更為均衡。孟朝霞解釋，因為投研成果的轉化，離不開市場行銷、産品設計以及眾多中後臺部門的支援和配合。因此，融通的協同事業部管理要覆蓋到業務全流程，以達到前中後臺協同作戰，快速反應，敢打敢拼。

　　配合協同事業部制而來的是薪酬體系改革。對深圳地區的基金公司普遍採用的“高固定薪酬+低浮動薪酬”的薪酬方案，孟朝霞認為，這種薪酬體系讓員工去尋求增量的銳度不夠，“我們計劃在總體薪酬不變的情況下，降低固定薪酬的比例，從而在浮動薪酬上打開一個向上的不封頂的口，激發每個員工的潛力，去發揮主觀能力性”。

　　孟朝霞希望，協同事業部制改革能夠將融通基金打造成公募基金最好的人才平臺，既要能讓公司內部有潛力的人才迅速嶄露頭角，又要能吸引行業優秀人才加盟，“打劫”行業的成熟人才。“我們願意為他們追逐夢想提供平臺。”

　　打造投資夢工坊

　　中型基金公司推行協同事業部制，無先例可循。但孟朝霞思路清晰，融通作為一家中型公司，必須“兩條路上山”：一方面，加大投研平臺的投入，激勵投研團隊創造價值；另一方面，也要履行基金公司的社會責任——做好投資者教育、服務等工作，這體現公司經營文化，要齊頭並進去做。

　　在投研梯隊的培養上，融通採取內部選拔和外部引進的方式齊頭並進。異於其他推行事業部制的基金公司只引進“老將”的是，融通基金更注重為新生代基金經理提供發展平臺，孟朝霞説，“我們的目標是打造投資夢工坊。”

　　“這是我們基於行業發展的現實認真考慮後作出的選擇。”孟朝霞解釋説，這主要有兩個方面的原因：第一，數據顯示，全市場基金經理流失率非常高，目前80後的新生代基金經理已經開始挑大梁，擔任很重要的角色；第二，資産管理行業新理念新事物層出不窮，隨著網際網路思維深入人心，也會産生一些新的投資理念和邏輯，從而出現新的投資機會，年輕的基金經理可能更容易理解，更容易産生共鳴，更容易抓住機會。

　　去年下半年，融通基金的新生代基金經理團隊也逐漸成形。

　　去年7月底，丁經緯兼任融通通澤基金經理，8月，接掌融通動力先鋒基金；9月，原中郵基金的基金經理劉格菘南下加盟融通；10月，張延閩任基金通乾基金經理；12月，蔣秀蕾管理的産品又增加了融通健康産業基金。這4位基金經理，均為80前後出生，儘管任職基金經理年限都不長，但都可以説是“英雄出少年”：丁經緯先後管理的3隻基金業績均是可圈可點，劉格菘在中郵任職基金經理以善於發掘成長股著稱，張延閩在短短3個月的時間將基金通乾的業績從倒數第二做到傳統封閉式基金的第一名，蔣秀蕾任基金經理第一年即拿下金牛基金獎項。

　　上述4人，也因為年青有為，在融通基金內部被戲稱為“融通四少”。新生代基金經理團隊也給融通基金的投資帶來了可喜變化。去年三季度末，融通基金的投研團隊堅定看好以券商為代表的金融股，主動管理的股票基金均超配券商等金融股，踩準了市場強勢上攻的節奏，相關基金四季度的凈值增長均為20%。

　　對新生代的基金經理，融通基金也注意引導他們堅持長期投資、重視為持有人創造絕對回報。“我們鼓勵基金經理投資自己的産品，甚至包括基金經理的獎金直接購買他所管理的基金産品。”孟朝霞説，對基金經理的考核，融通基金會綜合考慮基金産品的存量和增量兩個方面。在存量方面，基金業績排名是重要指標，畢竟對公募基金公司來説，業績排名還是重要的考核指標；在增量部分，考核的重點是看基金産品是否能夠給客戶賺錢以及賺了多少錢。“我們希望借此引導基金經理重視絕對回報，樹立為持有人賺錢的理念。這對基金經理是挑戰，但也有利於基金經理的成長。”

　　採訪中，孟朝霞透露，今年將是融通基金産品發展的“大年”。可以預見的是，融通基金的投資夢工坊將繼續跑馬圈地，以“融通四少”為代表的新生代基金經理團隊也會逐漸壯大。