不難發現，美的此次與網際網路巨頭聯姻決策的背後，家電企業普遍所面臨的環境特別是競爭對手壓制等因素如影隨形。按美的內部的口徑，此次小米的入股被説成是公司面向網際網路的一次轉身，但是結合內外林林總總的環境壓力，美的的所謂“轉身”，遠遠沒文字表達上那麼輕鬆，實質上是一場標準的突圍戰。

　　2012年前後，美的開始全面推動企業轉型，剛剛以職業經理人身份完成接班的方洪波要面臨一個很大的難題。2008年以來家電下鄉政策的出臺，使得家電市場迎來一個反常的逆週期脈衝，為了應對下游的陡然擴大，美的選擇了快速的擴張。事實表明，這種粗放式的增長給公司治理和財務問題帶來了很大的麻煩，增收不增利、體制臃腫帶來的人浮於事，在美的身上不斷上演。最終結果就是：2008年，美的業績14億，格力業績19億；到了2009年，美的業績16億，而格力業績變成了29億。

　　於是，美的展開了一系列轉型動作，精簡人員，提升産品結構，百般手段齊上陣，最終以集團實現整體上市畫下一個階段性句點。説得直觀點，就是從規模導向變成了利潤導向。業內和美的自身對於轉型的結果都是非常認可的。今年以來，公司的業績增幅遠遠高於收入增幅。

　　但蹊蹺的是，公司的估值並沒有跟隨業績一樣提升，反映出美的自身預期和市場預期仍有不一致之處。一位家電行業分析師指出，美的整體上市初期業績表現優異並不足為奇，因為前幾年美的實在是把品牌做得很低端，説白一點，只要産品結構稍微往格力那個方向靠一靠，依靠龐大的産品集群作為杠桿系數，業績短期內衝一下，並不超出資本市場的預期。外界現在比較擔憂的在於，未來白電市場增長可能失速，美的的高增長能否在整個家電市場的弱週期中延續？

　　在消費者看來，美的和格力這兩家競爭對手都是非常優秀的家電公司，依靠多年的口碑積累，公司的基本面已經到了婦孺皆知的程度，但從公司的財務對比不難發現，兩家公司還是有著非常大的區別。

　　從盈利品質來看，美的仍然落後於格力。2013年，格力ROE（攤薄）達到31.43%，美的只有16.18%。從2008年至今，格力的業績複合增長率達到41%，美的只有25.56%。從大的輪廓來説，美的的盈利水準要差于格力。

　　從應收賬款和存貨週轉天數的綜合比較可以發現，兩家公司産業鏈的把控程度也存在差異。2008年至2013年，美的的應收賬款從40億增長到近80億，而格力的應收賬款從5.6億元增至18.5億。再看預收賬款（主要是經銷商墊資），美的2008年是13.69億，2013年為49.83億，格力2008年是59億，2013年為119億。存貨週轉天數，美的近幾年來維持在61天左右，格力的均值在70天左右，尤其是2012年達到了高峰值85天。

　　上述數據説明三點：一是格力敢於向渠道壓貨，二是格力對上游的控制也很強勢，三是即使格力比美的更加敢向渠道壓貨，經銷商還得乖乖買賬。因為格力渠道的規矩是，“賒賬不可以，要提貨拿現金來”。這樣看似不合理的邏輯背後，有著一個美的必須要面對的現實：格力的品牌一定有非常強過自己的溢價空間。

　　另外一個事實是，格力近幾年相對於美的，銷售策略上奉行的是高舉高打，其銷售費用率相比美的每年要多出4個左右的百分點，尤其是2013年，格力銷售期間費用率高達23%，而美的只有16%。2013年，正好是格力“後千億”時代開啟的第一年。

　　可以説，即使美的完成了業務的整合，業績重拾升勢，並非就是高枕無憂，因為格力同樣在加快速度，且從業績來看，格力的品牌溢價絲毫沒有降低。董明珠之前曾表態要用五年時間再造一個格力，這意味著公司的收入複合增長率五年將每年保持20%。在品牌溢價空間不如競爭對手的條件下，美的想要正面交鋒可謂十分困難，選擇差異化成為美的必然的戰略選擇。