□曹岫雲

　　2010年2月1日，航空業的門外漢、78歲的稻盛和夫應日本政府的再三要求，出任破産重建的日本航空公司的會長。僅僅一年，日航就創造了其60年曆史上最高的利潤紀錄——1884億日元，這個利潤在當年全世界727家航空公司中獨佔鰲頭，遙遙領先。

　　2012年9月19日，日航在宣佈破産後僅僅兩年零八個月就重新上市，又創造了一個新紀錄。要知道，日本從20世紀60年代以來，有138家上市企業破産重建，重建成功的只有9家，平均花費15年，最短的也花了9年。日航創造的另一項紀錄是：準點率連續3年世界第一。

　　日航短期內起死回生、大落大起，這個世界企業經營史上的經典案例，能夠給予我們什麼啟示？

　　企業由於更換了領導人而重整旗鼓，甚至出現“V型”復蘇的例子時有耳聞。新的領導人或者以強有力的手腕掃除積弊，或者開發了劃時代的新技術、新産品，或者創造了嶄新的市場運作模式，或者在經營戰略上屢出高招。不用説，這樣的領導人都是行業內的尖子，具備出眾的才華、充沛的精力及燃燒的鬥魂，其中有的人甚至堪稱天才，比如美國蘋果公司的喬布斯。然而，稻盛拯救日航卻與此截然不同。78歲高齡、十足的外行、零薪水出任會長，這三條首先就是聞所未聞。

　　接著稻盛宣佈出任日航會長的三條大義：為了保住留任的32000名日航員工的飯碗；為了給重振低迷的日本經濟助一臂之力；為了保持航空業的競爭態勢，讓日本國民有選擇航空公司的權利。這也是聞所未聞。

　　稻盛來到日航就明確揭示新生日航的經營理念，或者叫企業目的，就是“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”。在此基礎之上，“為旅客提供最好的服務，提高企業自身價值，為社會的進步和發展做貢獻”。這又是聞所未聞。

　　稻盛給日航領導人上課，首先講領導人應有的資質，要求大家以做人的標準作為判斷和行動的基準，要求幹部成為受到部下信任和尊敬的人；接著講解“經營12條”原理原則。這還是聞所未聞。

　　稻盛領導編制《日航哲學》40條，用哲學來改變員工的意識，用阿米巴來改變日航的官僚型組織。這些都是聞所未聞。

　　而且這個過程幾乎是一氣呵成。巨型企業日航不僅因此迅速恢復生機，並且形成了可持續發展的高收益企業體質。這樣的結果出乎所有人的意料，不僅企業經營者，整個社會都不能不刮目相看。

　　稻盛哲學都是理所當然的大白話，分部門核算的阿米巴模式也不複雜。換言之，稻盛的成功模式可以複製，它不分行業，不分國界，不分時代，也不需要領導人有特殊的天賦。也就是説，稻盛哲學具備普遍性，這一點極其重要。

　　事實上，包括中國在內，全世界正在認真學習和實踐稻盛哲學的企業家人數已經超過9000名。而且在這9000多家企業中，有不少企業已經在某種程度上成功複製了稻盛的模式。不過成功的條件是：領導人需要有利他之心，需要以身作則，全身心投入事業。

　　2013年3月末，稻盛先生謝絕日航的挽留，急流勇退，正式從日航引退。當年5月，我有幸應稻盛先生的邀請，同100多位盛和塾塾生一起跟隨稻盛先生赴巴西，參加巴西盛和塾成立20週年的塾長例會。5月9日在巴西，同稻盛先生一起用早餐時，我向稻盛先生提出了一個問題：“現在日航重建成功了。但成功的原因眾説紛紜，有人認為是稻盛先生個人的魅力，有人認為是稻盛哲學發揮了作用，有人認為分部門核算的阿米巴體制特別重要，當然也有人認為外部原因即國家的優惠政策最重要。就內部來説，企業盛衰最主要的原因究竟是領導人的威望、指導思想，還是體制結構？這三者中哪項最重要？”

　　領導人、哲學、體制三者當然密不可分，但三者中哪個最重要？不僅限于一個企業，對於國家而言，這也是一個爭論不休的問題。稻盛先生的回答稍稍出乎我的意料。他説：“主要是我讓日航的領導和員工們感動了。我已經80歲，身為航空業的外行，不取一分報酬，沒有私利，原來與日航也沒有任何瓜葛，冒著玷污晚節的風險，鞭策這把老骨頭，全身全靈投入日航的重建。看到像他們的父親、爺爺一樣年齡的人，為了他們的幸福拼命工作的樣子，日航的員工們感動了，他們覺得‘自己不更加努力可不行啊’。由於日航全體員工團結奮鬥，不斷改革改進，日航重建才獲得了成功。”

　　也就是説，因為稻盛和夫作為領導人率先垂范，他創造和倡導的經營哲學和管理模式方才大顯神威。