在業內率先實行事業部制，使得前海開源自誕生起就引發了業內的廣泛關注，而事業部制也是前海開源吸引丁駿加盟的主要原因之一。前海開源的事業部模式以基金經理負責制為主，如一個基金經理將管理一個團隊，包括基金經理助理、研究員等，一個團隊管理多只基金，團隊的收入與管理規模掛鉤。事業部製成為前海開源的主要制度優勢，也為丁駿提供了廣闊的施展空間。

　　事實上，前海開源並不是國內第一個實行事業部制的基金公司，但前海開源的事業部制有其自身的特點。對於基金經理的考核是前海開源的事業部制的最大亮點之一。據接近前海開源的人士介紹，前海開源的基金經理業績考核採取雙“532”制。第一個“532”是打破當前公募基金僅考核當年業績的規則，前海開源的業績考核是當年的業績比重為50%，上年的業績比重為30%，上上年的業績比重為20%；第二個“532”，指當年的絕對收益考核比重達到50%，是否戰勝業績基準佔30%，相對排名僅佔20%。

　　在多家基金公司有過任職經歷的丁駿，認為事業部制是基金公司管理機制的重大創新，也使得激勵機制更加完善。“由於基金經理負責事業部，基金經理的報酬和業績、規模的掛鉤就更加緊密，部分收入從管理費中直接計提。”

　　另一方面，事業部制也使得對於基金經理的考核更加科學。以往對於基金經理的考核制度中，排名的權重較大，這使得一些基金經理出於短期排名的考慮可能在倉位等控制上不夠靈活。而事業部考核則是一個長效的機制，在這樣的機制下，絕對收益可能比排名更加受到關注。基金經理出於對絕對收益的考慮，在倉位控制上也會更加靈活。

　　丁駿看好事業部制的未來。在事業部制下，基金公司未來很有可能發展成為一個開發的平臺。事業部制的靈活有利於在投資機會來臨之前提前佈局，各個事業部將策劃好的産品方案提交公司産品部之後，基金公司也有了較多的選擇餘地，進而在託管行面前也取得了先機。而事業部之間也會呈現出優勝劣汰的機制，規模大、效益好的事業部更容易取得優勢，基金公司的資源進而也得到了高效利用。

　　儘管事業部在産品創新上有著一定的自由空間，但是丁駿特別介紹，整個公司的風險控制和投資研究都會嚴格按照監管層的要求統一在同一個框架下，這一點和其他的基金公司一致，並不會因為事業部的實行而給基金公司的風險控製造成紊亂。

　　除了事業部制創新的管理機制吸引丁駿，註冊地位於深圳前海的前海開源也將同深圳前海共同成長，這使得丁駿充滿了希望。這位在公募基金行業摸爬滾打多年的明星基金經理，更加珍惜新成立的基金公司提供給他的清新風氣和寬鬆氛圍。“説到底，我非常熱愛這個行業。”丁駿説。