推進農信社省聯社改革須因地制宜，分類解決。無論哪種模式，都應在尊重各地經濟、金融發展差異的基礎上，淡出行政管理，強化服務職能，允許多種形態的嘗試

　　“十三五”規劃綱要指出，要推進農村信用社改革，增強省級聯社服務功能。“省聯社改革”也首次被寫入今年的中央一號文件。時下，省聯社改革成為農業農村改革的重要內容。逐步淡出行政管理，強化服務職能，應是省聯社改革的主線。

　　數據顯示，截至去年末，全國2303家農村合作金融機構（農商行、農合行、農信社）中，正式獲批開業的農村商業銀行已達839家，正在籌建的達107家。全國農村合作金融機構總資産達25.81萬億元，超過中國工商銀行。而隨著農信社股份制改革的持續深入推進，省聯社管理體制弊端有所顯現，省聯社與基層社（行）的矛盾也引發關注。

　　正如中農辦副主任韓俊所説，省聯社體制在農信社改革過程中發揮了重要作用，但是一些問題也逐漸凸顯，最突出的就是行政管理職能太強，而服務職能比較弱，這也造成在日常管理中一些農商行、農合行以及基層農信社反應比較強烈。

　　由於計劃經濟體制的缺陷，省聯社存在多重屬性，既是省政府對農信社系統的行業管理機構，又是接受銀監部門監管的金融企業，還是下級法人單位出資的股權式聯合體，導致法理關係模糊，履職邊界不清。

　　一直以來，農信社改革最棘手的問題是産權關係與法人治理結構問題。根據監管部門意見以及農信社改革現實情況，走股份制道路是絕大多數農信社的選擇。但在股份制改革的過程中，由於股權分散，原來的管理體制仍然沒有打破，改革過程中法人治理出現了異化。主要體現在出資人管理和行業管理之間的不協調性。

　　比如，市縣級機構改制為農商行後，仍然由省聯社統一管理，沒有實現“誰出資、誰管理、誰負責”的公司治理機制。一些機構雖然完成了股份制的體制轉換，但管理模式和經營方式仍停留在農信社時期，改制後的體制優勢並未得到充分發揮，削弱了投資主體的積極性，也弱化了農商行的市場競爭力。

　　再比如，一些省聯社並沒有因為其轄下成員的法人化轉制而淡出對農信系統人事、財務、業務、戰略等層面的干預，還是把自己放在行政管理機構的位置上。近期，在江蘇、安徽等地，省聯社與轉制後的農商行在人事任免上發生分歧的事件陸續引發關注。

　　新形勢下省聯社面臨轉型，需要對自身的定位進行再定義。事實上，近年來，為了推動省級聯社改革，銀監會已從改革“省聯社駐地（市）辦事處”入手，將其改制為“區域稽核審計中心”。而即便改製成區域稽核審計中心，但只要有派出機構存在，在一定程度上還是會干預縣級法人的正常經營。這也是今年中央一號文件明確“逐步淡出行政管理，強化服務職能”相關指導精神的重要原因。

　　應當看到，前一階段的農信社改制為農商行，主要還是一種內部的、形式上的改革。引進外部股東不多，彌補歷史包袱主要靠當地政府捐贈土地資産，相當一部分歷史包袱只是賬面剝離，並沒有完全化解。未來，推進農信社省聯社改革還須因地制宜，分類解決。無論哪種模式，都應在尊重各地經濟、金融發展差異的基礎上，淡出行政管理，強化服務職能，允許多種形態的嘗試。