從1997年創辦第一家門店安溪店開始，陳開通和中閩百匯走過了18個春秋，並成功在新加坡主機板上市，成為紮根福建的一支商業勁旅。18年來，中閩百匯零售集團在陳開通的帶領下，創建了“百貨+超市+娛樂+休閒+輕餐飲”的小型購物中心模式，建立了高效運營的內部管理體系，打造了接地氣的中閩百匯企業文化。“做企業，就是要賺錢！賺了錢，製造出更好的産品回饋消費者！”這是陳開通的觀點。多年來，陳開通一直堅持通過商業模式的創新，特別是業態創新，使企業保持有效的盈利。“商者無域，做生意不必給自己增加限制，什麼業態適應消費者，我們就應該為消費者提供什麼樣的業態。”陳開通説。

　　為此，他不斷進行商業模式的創新。

　　1997年，中閩百匯的第一家安溪店開業時面積只有1000多平方米，只經營日用品和百貨。

　　1999年，第二家商場涂門店開業時，在百貨的基礎上增加了超市業態，形成“百貨+超市”的模式。雖然只是簡單地加上了一個“倉儲超市”，但是在上世紀初的泉州，超市給中閩百匯帶來了可觀的人流，也推動了百貨業態的發展，使中閩百匯成為一家有實力的購物中心，並在福建泉州站穩了腳跟。

　　2010年，廈門梧村店開業時，看到全省農改超的成功以及消費者對生鮮、凈菜需求的提升，陳開通毅然在之前的業態基礎上又加入了餐飲和生鮮，使梧村店形成了“百貨+超市+餐飲+生鮮”的新模式。隨後，中閩百匯的其他門店也陸續增加了生鮮業態，陳開通的“加法”使中閩百匯的各個門店在此後很多年內，迎來了經營業績更加穩定的上升，中閩百匯在新加坡股票市場的價格也由最初的0.37加元上升到了最高1.99加元。

　　如果説安溪店、涂門店、梧村店分別代表著中閩百匯的前三代門店模式，那麼，2014年底開業的地處福建惠安的宏毅百匯廣場就是其第四代商業模式，那就是在一個建築面積適中的商業地産中，規劃文化、購物、餐飲、院線、休閒、社交甚至兒童教育培訓等業態，打造一個“吃喝玩樂購”的微型城市，一站式滿足周邊10公里範圍內居民的全方位需求。

　　迄今為止，中閩百匯的購物中心建築面積一般在2萬平方米以內，商業綜合體的建築面積控制在5平方米以內，這種獨具特色的“百貨+超市+娛樂+休閒+輕餐飲”的小型購物中心模式，是陳開通及其團隊結合福建市場特色及企業自身資源創新出來的獨特商業模式，目前這種模式在福建，特別是閩南的縣級市場及區域性市場取得了成功。

　　2015年以來，為了改變傳統的人海戰術，提升工作效率和工作方法，陳開通提出了富有見地的內部管理三大創新：中閩百匯在企業內部開展了聲勢浩大的“自主管理”等於“自我提升”的學習和大討論，號召員工們通過自我約束、自我控制、自我學習，從而自我發現問題、分析問題、解決問題，變“要我做”為“我要做”，達到自我提高、自我創新和自我超越。

　　在提倡“自主管理”的基礎上，陳開通又適時提出了“增效減員”的內部改革，進行扁平化流程再造，減少冗員，特別是管理冗員，提高管理效率，提升企業的核心競爭力。

　　經過“自主管理”和“增效減員”的有效開展，所有的中閩百匯基層管理者都意識到基層才是自己真正的舞臺，到櫃檯裏去，到一線員工裏去管理者才有生命力，門店才有業績！

　　此時，陳開通又不失時機地提出，“管理者要接地氣”，“管理者要學會自己動手”，只有接地氣、勤動手，才能保障企業的生存與發展。

　　在陳開通的號召下，公司高管、門店店長，特別是一線的管理者，改變經常坐班的習慣以及專注日常事務的傳統，而將巡場作為自己80%的主要工作，加強巡場的力度和頻度。通過巡場及時糾正和調整現場的各種不足，同時增多對顧客、員工、競爭對手資訊的獲取，進一步了解市場、研究市場，並提出了對路的經營措施。

　　商業模式創新不止步，讓中閩百匯不僅遠離零售業的寒冬，而且讓品牌影響力遠播全國。