王計祖籍江蘇，和機械打了一輩子交道的他，卻總是透著北方人特有的豪爽。從中國二重集團，到中國一重集團 ，再到中國東方電氣集團公司（下稱“東方電氣”），一轉眼就是幾十年。

　　作為中國東方電氣集團公司——這家大型央企掌門人的王計，在兩個小時的專訪中，絲毫沒有回避國企改革的難點問題。在他看來，每一次改革都會面臨各種各樣的困難和問題，複雜程度超乎想像，但另一方面，正在探索中前行的國企改革，對每一家央企而言又都是一次涅槃重生的機會。

　　“自由戀愛式”的兼併重組

　　“怎麼減少行政干預，讓市場競爭主體能夠直接通過資本市場進行自由戀愛，獲得自己心儀的資産，從而實現利益最大化、資源效果最大化，這是在國有企業特別是央企兼併重組中所需要考慮的。”王計在接受《經濟參考報》記者採訪時直言。

　　事實上，這一思路早在九年前就已得到成功驗證。彼時，54歲的王計從中國一重集團來到東方電氣掌舵已一年多，這家成立於1958年的國有重要骨幹企業雖在國內電站成套設備供貨和電站工程總承包領域站穩了腳跟，但東方電機、東方鍋爐、東方汽輪機等旗下成員卻時常還是分別競標、單兵作戰，這與拿著系統解決方案的通用電氣、阿爾斯通等企業在國際市場同臺競爭，其結果肯定不理想。

　　“當時東方電機是在香港聯交所和上海證券交易所上市，東方鍋爐是在上海證券交易所上市，東方汽輪機作為盈利能力最強的優質資産卻在資本市場之外，而這三個公司的産品都是燃煤發電中不可缺少的環節，整合形成一個完整的發電設備上市公司很有必要。我們通過上市公司之間資産與資源的交易，制定了‘股改＋定向增發＋換股要約’的整體上市方案，説服全體股東，贏得了支援。”在資本市場上創造了一個經典的資産重組“東電模式”。

　　這一過程經歷了近一年時間，2007年11月“三合一”後的東方電氣在上海證券交易所和香港聯交所上市，中國東方電氣集團由此榮獲“2007年度最具影響力企業”，並開始在全球嶄露頭角，僅在被確定為“國際市場開拓年”的2007年，國際項目合同金額就達27億美元，佔全年市場合同總金額的25%。

　　據了解，“十一五”到“十二五”這十年間，東方電氣形成了“六電並舉”的産品格局，成為全球業務門類和品種最完整的發電設備製造企業，資産規模年均增長率10.5%，躍上1000億元臺階，主營業務規模提升至近500億元，發電設備年産量連續12年保持世界第一。同時，大型成套設備出口到60余個國家和地區，從1994年起連年入選ENR全球250家最大國際工程承包商之列，是中國大型成套設備出口的骨幹企業。

　　十八屆三中全會以來，新一輪國資國企改革浪潮再度來襲。在王計看來，國有企業特別是央企都帶有計劃經濟遺留的痕跡或缺陷，特別是一些行政管理因素讓很多市場化的兼併重組無法在國有企業中順利開展。“在中國市場上國有企業也需要一個更為合理的通道來自由戀愛。”他説。

　　怎麼才能讓這種兼併重組激發動力，促使企業通過重組尋求利益最大化、資源效果最大化呢？王計的答案是——在國有企業分類的基礎上，公益性的由國家控制，而全競爭性的應全面打開資本市場競爭的通道。減少行政干預，通過資本市場來建立交易平臺，各方可資源換取股權、現金等資本，這需要一個更為公開透明有規則性的東西來兼顧各方利益，推動董事會、職業經理人、薪酬等改革。

　　董事會試點多年

　　重大事項決策無失誤

　　2009年，國務院國資委在成都召開了中國東方電氣集團有限公司董事會試點工作會議，國資委副主任邵寧代表國資委向東方電氣外部董事頒發聘書，東方電氣與外部董事簽訂服務合約，這次會議標誌著作為第二批董事會試點企業之一的東方電氣董事會試點工作正式啟動，東方電氣向建立現代企業制度、完善法人治理結構邁出了歷史性的步伐。和東方電氣同時期成為試點的，還包括國家開發投資公司、東風汽車公司、中材集團、中國機械工業集團、中國鋼研科技集團公司和中國中煤能源集團公司。

　　回顧多年的董事會試點工作，王計感到收穫頗豐，“董事會試點帶動了東方電氣轉型。可以説，現在董事會試點是國有企業逐漸與市場接軌，改變過去行政管理的模式，讓大股東以代言人的方式來管理企業，是目前最成功的一種方式。”王計告訴記者，以前公司都是內部人來管理，這就存在一個問題，大家雖然都非常敬業，但很多時候看問題比較片面，俗話説“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。引用外部董事後，他們能從不同角度提出問題，讓公司的決策更加科學，減少失誤。

　　王計向記者坦言，作為國企掌門人，在沒有實行董事會制度改革之前，往往很多重大決策都需要自己拍板，壓力非常大。但完善了董事會制度後，決策過程更加規範，在行使董事長權利之前，重大事項提交董事會的時候，自己可以充分聽取股東代表的建議，把企業的決策失誤風險降到最低。

　　“東方電氣在董事會試點的這些年中，在重大事項決策上基本無失誤，過程中可能會有人質疑是不是保守了一些，但現在回過頭來發現大部分還都是對的。”王計直言。

　　多年來，國企一直致力於完善法人治理結構、建立現代企業制度，核心便是董事會的建設。隨著眼下國企改革大幕再次開啟，董事會又將迎來哪些變化？“《公司法》明確了董事會對經理層的選聘權，但這一法律規定往往很難在國企落實。”王計告訴記者，由於受到機制、體制等限制，現在國企董事會還無法完整實現自主選聘經理層，董事會、經理層都須向上級主管部門負責，國企的委託代理模式“出資人—董事會—經營層”難以真正建立起來，董事會的全面履職大打折扣。

　　王計告訴記者，選人用人是實現真正現代企業制度的一個重要標誌，目前新興際華董事會直接選聘職業經理層的試點已經是一個突破，希望下一步通過試點的方式，總結經驗，完善相關制度和程式，在更多的央企進行推廣，更好的推進董事會的規範建設，建立起與國際接軌的現代企業制度。

　　員工持股要建立更為完善的機制

　　作為國企改革的重要組成部分，推行員工持股無疑是目前最為引人關注的話題。除了啟動員工持股試點外，多個地方也開始紛紛出臺相關的具體計劃，共同推進這項改革進程。

　　“員工持股是個敏感問題，是個高壓線密集的地方，上世紀90年代曾經嘗試過，但效果並不是很好。”王計告訴記者。他表示，上世紀90年代初期，為推進國企改革，國家出臺了一系列措施鼓勵國有企業內部職工持股。然而，由於多方原因，職工持股制度未在國有企業持續實施及推廣。雖然“勞動力資本化”在當今社會還存在爭議，但部分民營企業為適應激烈的市場競爭環境，積極探索適於現代企業發展的多元化股權激勵方式，與之相比，受政策所限，國有企業在員工持股制度的探索中稍顯被動，長此以往，可能在未來人才資源的競爭中處於劣勢地位。

　　在王計看來，這一次進行員工持股改革應更謹慎，特別是要建立更為完善的機制。當前，國家對國有企業改革再次明確：“允許混合所有制經濟實行企業員工持股”。國務院國資委出文也支援混合所有制企業改革試點職工持股。然而僅是宏觀的政策放開，對解決實踐中出現的問題可操作性並不高，國有企業員工持股制度亟待完善。

　　談及此，王計感慨頗深。他表示，員工持股計劃，是希望能夠建立激勵約束的長效機制，能夠激勵企業員工，讓員工分享自己創造的價值，讓員工成為企業的主人，有利於調動廣大骨幹員工的積極性。另一方面也要看到，員工持股不能搞成新型“大鍋飯”。所以，它也非靈丹妙藥，包治百病，它在激勵“關鍵的少數”的同時也有可能挫傷不能享受這一計劃的另一部分人的積極性，而會産生副作用。從世界範圍來看，美國更熱衷於員工持股計劃，日本則不那麼看好。

　　王計認為，首先，一定要有合理的股權結構，必須給職工持股留出空間，對包括管理者在內的職工進行結構劃分，避免出現“大鍋飯”。其次，要建立股權流動機制，一旦員工離開企業，應該進行結算，這樣才能保證股權激勵的池子裏的水是流動的，一些新人也有機會被激勵。最後，應建立合理的股權定價標準，儘量按照市場化去轉讓股權，或收買股權，這樣才能促進企業走向公開透明，成為真正的現代化企業。當然，這其中公司應該從政策上給員工找到合理的通道和途徑，讓其能夠合規的擁有股權。他同時強調，由於現行法律框架並未明確制定國有企業員工持股制度。雖然部分國有企業對員工持股進行了探索，但鋻於國有企業對國有資産保值增值的使命，國企領導和監管部門在政策和法律不夠明確的情況下，為避免承擔國有資産流失的責任，對國有企業員工持股制度未予深入實施和廣泛推廣。此外，目前對於國有企業員工持股制度的政策指導體系也不夠全面和完善。

　　王計告訴記者，監管體系不夠完善也會給正在推行的員工持股計劃改革帶來了風險和難度。“我們都知道，在上世紀90年代初的國企職工持股政策在實施過程中，由於監管不到位，導致部分持股員工借此牟取非法利益。例如，捏造虛假財務數據低價賤賣國有股份，通過關聯交易對員工持股企業進行利益輸送等。上述行為不僅造成國有資産流失，更嚴重阻礙了國有企業員工持股制度的適用和發展。”

　　在他看來，應儘快出臺明確的法律政策允許並鼓勵國有企業員工持股。借用“勞動力資本化”的概念，讓職工參與股權、期權的分配，形成短期利益和長期利益的結合，由此構建資本所有者和勞動者的利益共同體，為國有企業員工持股制度提供操作指導和預期利益保障。與此同時，可在現行操作制度的基礎上，積極探索、全面完善符合中國特色的國有企業員工持股制度。例如，在國資監管體系中，設立由國資委直接領導的國有企業員工持股考核委員會，以加強對持股員工的考核監督。再如，在員工股權分配和紅利分配中，由具有法定資質的第三方仲介機構進行審計評估，並出具專業意見，對結果進行公示，以保障持股制度的公信與公允。